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Perseverancia y cambio

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Por: Rafael Pastor, Presidente y CEO de Vistage International, Vistage

El cambio para mí nunca fue un obstáculo sino un hecho más en mi vida. Tenemos que aprender que lo único que es constante es el cambio y acostumbrarnos a eso. Además, considero que las empresas tienen que ser internacionales, como parte de su ADN, y tenemos que aspirar a lo nuevo, a los desafíos y a las dificultades eso implica. Cada vez que hacemos algo, anhelar hacerlo mejor para alcanzar un escalón más. Si estamos alineados con nuestras propias empresas, seremos personas felices y exitosas.

¿Qué se requiere para ser un líder internacional? Tres elementos fundamentales, que son la versatilidad como puente hacia el conocimiento, la autenticidad como puente hacia las personas y la flexibilidad como puente hacia el cambio. Darwin comprendió que los que sobreviven son lo que mejor se adaptan al cambio, y eso tenemos que hacer con las empresas.

Con respecto a la versatilidad como puente hacia el conocimiento, lo importante es que cada uno sea excelente en su nicho de especialización. Pero ¿cómo podemos ampliar ese rango? Observando países y culturas, disciplinas y funciones, y conociendo más para entender mejor lo que pasa en la empresa. Si bien contamos con herramientas de evaluación para detectar a nuevos dirigentes, hay que saber acerca de las herramientas que uno usa, y esto, en cierto modo, incluye ser generalistas y no solo especialistas. También es necesario involucrarse con el uso de los medios de comunicación tradicionales y actuales (marketing online, blogs, etc.) y evaluar cuál es el estilo de la compañía en el uso del lenguaje, la personalidad y la marca propia.

También es necesario incorporar la autenticidad como puente hacia las personas. Por un lado, los clientes son escépticos y el desafío con ellos es competir por el sector del mercado, ofreciéndoles valores como servicio y personalización. Por otro lado, los empleados son susceptibles, compiten por talento y es necesario que el foco esté su capacitación. Y los dueños o socios son exigentes, compiten por el capital y necesitan ver resultados. Ante este panorama, lo mejor es ser genuinos y totalmente auténticos con cada uno de estos grupos. Por ejemplo, los clientes ya tienen experiencia, son inteligentes, están entrenados y no creen más la frase del contestador en espera “su llamada es importante para nosotros”. Lo mismo tenemos que hacer con los jóvenes, para no abordarlos con discursos de promesas que no se cumplirán dentro de la compañía, pero ofreciéndoles avances posibles y crecimiento real. Este es el camino para lograr resultados a través de una comunicación sincera.

El último factor es la flexibilidad como puente hacia el cambio. En este punto, es fundamental aceptar y adaptarse a la tecnología, rechazar los modelos del pasado y pensar a futuro. Para esto, hay que saber diferenciar lo eterno de lo oportuno, cuestionar el modelo y anticipar las necesidades de los clientes. A su vez, es conveniente escuchar con amplitud, en especial a los jóvenes, que son los clientes del futuro, y analizar cómo toman sus decisiones como consumidores.

Pero tan importante como esto, es saber qué no cambiar; como los valores de la compañia, las competencias centrales o claves y lo que realmente hacemos bien.

En resumen, no hay perder el foco en el negocio –y esto incluye los clientes, los costos, la caja y los desafíos–, pero tampoco en las personas, que necesitan que se les demuestre y estimule confianza, coraje, creatividad y carácter. Hay que saber que para mantener estándares altos, hay que contratar y retener a los mejores. El CEO es el modelo de la compañía, y debe ajustar su comportamiento siguiendo lo que espera de los demás.

¿Un puntapié para impulsar el cambio? Lo mejor es escribir dos o tres aspectos que se proponga cambiar activamente el año que viene, y chequearlas al finalizar el año próximo para ver qué fue lo que efectivamente modificó.

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