Muchas empresas tienen departamentos o direcciones de Recursos Humanos, pero desconocen el buen funcionamiento de los mismos. Por el contrario, éstos sólo se dedican a procesar la nómina y cuentan con personal burocratizado que trabaja de forma rutinaria y cada día recibe, procesa, intercambia y envía datos a otros departamentos internos o externos, como la gestoría.
En estos casos, tales departamentos no viven la realidad de la organización que llega mediante partes o reportes de incidencias que envían los empleados, sino que se limitan a introducirlos en su aplicación de gestión o transformarlos en reportes legibles para la gestoría, intentando interpretar lo que dicen, para que la baja, el absentismo, las horas extras, las primas y otras cuestiones relacionadas con cada trabajador aparezcan correctamente en su recibo salarial, coticen en seguridad social y tributen a hacienda.
Si leyeron o interpretaron mal los datos o cometieron un error al introducirlos en la computadora, cuando se emita el recibo de nómina erróneo, un dedo acusador los señalará y oiremos el habitual comentario: “¡estos de personal no se enteran!”, con la consiguiente queja y toda la ristra de problemas que puede acarrear un pequeño error como éste. ¿Recursos Humanos? No, departamento de personal. Recordemos aquel viejo aforismo: “aunque la mona se vista de seda, mona se queda”.
Es decir, no sirve cambiar simplemente el titulo departamental. Hay que modificar la filosofía del departamento y de sus integrantes y poner los medios necesarios para corregir esta situación. Para ello, hay que creer en los recursos humanos y formar al personal del departamento, que fue formado con una metodología arcaica dirigida exclusivamente a “pagarle al trabajador”.
¿Pero quién piensa en los intereses del trabajador, del empleado departamental de nómina, del director de Recursos Humanos, de la organización, del futuro, de la mejora continua?, ¿y quién se ocupa de reconocer en toda organización que el departamento de Recursos Humanos debe participar en la gestión de la empresa, en el diseño de su presente y su futuro, quién reconoce la importancia estratégica de dicha área, recordando que el capital humano es realmente el bien más preciado y necesario dentro de una Organización?
El personal forma parte de la empresa y su función es muy especial y necesaria. Para eso se lo contrata y una de las compensaciones que recibe a cambio es el salario, pero no es la única. Esta idea puede generar temor de equivocarse, lo que conlleva a la decisión de seguir con lo que dominamos “la rutina”, que establece un círculo vicioso:
• Los miembros del departamento de Recursos Humanos se convierten en “funcionarios”.
• El director de Recursos Humanos se da cuenta de esta situación pero tampoco se arriesga.
• La alta dirección no detecta un gran aporte de Recursos Humanos, más que el pago de la nómina y la tranquilidad del no tener conflictos por dicho motivo.
• El capital humano desaparece y se convierte en piezas rígidas de un engranaje más rígido todavía, que no aporta ningún valor añadido.
• Los reclamos caen en el departamento de Personal.
• El sector de Recursos Humanos no tiene importancia estratégica ni participa en el diseño de políticas ni en los comités.
• No brinda, ni se aprecia, ni proporciona algún valor añadido.
• Es percibido por la dirección como un departamento que no tiene personal suficiente, ni suficiente preparación.
Problemática interna del personal
La creciente complejidad del entorno empresarial, unida al cambio cada vez más acelerado, obliga a las organizaciones actuales a un dinamismo y flexibilidad desconocidos hasta la fecha.
Los directivos se enfrentan al reto de adaptarse cada vez más rápido y así la estrategia empresarial se complica progresivamente.
Determinados estudios indican que sólo entre un 10 y un 15 por ciento de las estrategias diseñadas se implementan, y lo que diferencia a las empresas más rentables y admiradas es su capacidad de atraer, retener y desarrollar el talento humano.
Concluyendo: el impacto del capital humano facilita la implementación de las estrategias y su constante evolución. Por eso, toda la organización debería aplicar 10 pautas como refuerzo para conseguir una organización inteligente y en constante aprendizaje:
• Visión, misión y estrategia clara, conocida y compartida por el conjunto de la organización.
• Sistema de información que proporcione acceso fácil al conocimiento y a la información disponible y relevante para cada rol.
• Estructura organizativa para compartir la información y la sinergia entre sus miembros.
• Inventario y desarrollo de competencias en clave de comportamientos determinantes para obtener resultados de cada rol.
• Políticas que propicien la percepción de equidad en la toma de decisiones que afecten a los empleados.
• Liderazgo y estilo de dirección capacitador (formador, entrenador, etc.) que no genere temor a tomar decisiones y facilite métodos para decidir cuáles aplicar.
• Cultura de una fuerte orientación al cliente y hacia los resultados, sin olvidarse del cliente interno.
• Hacer de cada error una oportunidad para aprender y no una ocasión para reprender, castigar o delimitar al empleado.
• Sistemas salariales que premien el alto rendimiento, no la rutina.
• Mandos gestores de personas que transmitan confianza e ilusión alrededor del proyecto común, trabajando en equipo.
Todo esto implica un proceso de cambio y de mejora continua: el empleado (independientemente de su rol) debe reciclarse constantemente para adquirir nuevos conocimientos, desarrollar nuevas competencias y trabajar con herramientas y tecnologías cada vez más sofisticadas.
Al empleado debes pedirle que abandone su cómoda rutina y tenga un amplio margen de flexibilidad y adaptabilidad, un interés en el cambio y en el aprendizaje permanente, poniendo los objetivos de la empresa en un lugar prioritario. Hay que utilizar el “contrato psicológico” de pertenencia a la organización y que sean miembros “socios” de la misma.
El área de personal tiene gente dispuesta a ello, sólo hay que darles un pequeño empujón y facilitarles este proceso de cambio. El director de Recursos Humanos estará tranquilo cuando su personal no sólo haga las labores burocráticas sino cuando facilite el conocimiento al resto de los empleados, cuando valore la motivación y satisfacción del cliente interno, cuando gestione sus conocimientos para facilitar la participación e integración de todos en la organización.
Esto da la seguridad de que los cimientos de la organización no tambalearán por desconocer qué le ocurre al personal, por abrir la puerta y las ventanas para ver el mundo social que la rodea, por hacer participar a todos los empleados, en menor o mayor grado, dependiendo de su propio rol en la gestión del futuro empresarial.
La “gestión de la confianza” o la construcción de las relaciones de confianza entre empresa y empleado es una condición necesaria para que se produzca el efecto “cheque en blanco” o la implicación en el proyecto de empresa desde los nuevos requerimientos de adaptabilidad.
Esta gestión de la confianza es misión de los directivos, del líder de la organización y del departamento de Recursos Humanos, consiguiendo que, a nivel de empleados, nazca la percepción de equidad y de trato justo e igualdad de oportunidades dentro de un proyecto ganador.
