Inicio Empresas y Negocios Programas de gerenciamiento de crisis: formulando las preguntas correctas

Programas de gerenciamiento de crisis: formulando las preguntas correctas

Por: Roberto Fraga

Elegantes, impecables en sus trajes oscuros, los hombres de negro han salido a cazar a los fantasmas de la crisis global. Con gesto preocupado, analizan los números e imaginan alternativas. Quieren entender qué está pasando, saber qué está haciendo el resto y moverse rápido.

Los fantasmas externos

Primero, fueron los fantasmas externos, los que no podemos controlar: ¿Cuál será la profundidad final de la crisis? ¿Cuál será el impacto total en mi negocio? ¿Cuál será la duración de todo este proceso y los tiempos de la recuperación?

Muchos formulan escenarios e imaginan mejores y peores casos, a partir de lo que ha podido verse hasta ahora. “¿Qué pasa sí…?” se preguntan y preparan sus respuestas. Ellos saben de reacciones rápidas (especialmente los nativos de estas tierras tan cíclicas y cambiantes). Y saben que las tres primeras acciones pasan por “cuidar a los clientes”, “sentarse sobre la caja” y “cortar costos”.

Los escenarios que tienen en mente no son solamente los de la operación propia, sino también los relativos a la situación de sus clientes, proveedores, fuentes de recursos y abastecimiento y hasta las situaciones que pueden presentárseles a sus competidores. Es un ejercicio complejo y trabajoso, lleno de hipótesis, que exige capacidades de “ajedrez corporativo”.

Los fantasmas internos

Más allá de las dudas sobre lo que ocurrirá en el entorno donde se desempeña la empresa, hay fantasmas internos que son más difíciles de expulsar. ¿Cómo mantener la moral de nuestra gente? ¿Cómo alcanzar un nivel de eficiencia que nos mantenga a flote y nos ponga relativamente a la cabeza de la competencia una vez que todo haya pasado? ¿Cómo evitar que los recortes de costos lesionen nuestra capacidad futura o inclusive nuestra operación presente?

Algunos están convencidos de que es suficiente con lo que ya han hecho: cancelación de proyectos, postergación de adquisiciones de tecnología, reducción de costos de traslados y organización de eventos corporativos y, en algunos casos, la supresión de alguna porción de la nómina o de algunos contratos de servicios prestados por terceros.

Sin embargo, un estudio realizado sobre los esfuerzos de reducción de costos en 115 corporaciones multinacionales (FTSE 350) justo antes de iniciada la crisis revela que en promedio, sólo el 30 por ciento de las compañías lograron mantener los beneficios del ejercicio de reducción de costos luego de tres años. Los fantasmas internos se agigantan si nos quedamos sólo con el primer reflejo: bajar presupuestos o recortar costos por decreto.

Otros, por el contrario, han decidido que es necesario librarse de los fantasmas internos de una forma más consistente. Están viendo oportunidades hoy, porque saben que si la crisis pega a todos los jugadores por igual, quien opere mejor sobre ella no sólo tendrá más posibilidades de quedar en pie sino que también ganará espacios competitivos.

Así, han elaborado una agenda que incluye temas muy variados: considerar oportunidades de adquisición, reevaluar el posicionamiento en el mercado, establecer metas de capital de trabajo, manejar los recursos físicos de una forma más estricta y gerenciar los riesgos de pérdidas, deterioro de activos y fraudes.

Es decir, un programa de detección de oportunidades y reducción de costos sostenido en el tiempo, con metas y responsables. En otras palabras, han puesto en marcha programas de gerenciamiento de la crisis.

Los programas de gerenciamiento de la crisis

Los programas de gerenciamiento de la crisis tienen características muy diferentes a los intentos aislados de reducción de costos.

Estas iniciativas son verdaderos procesos de cambio que requieren una visión alineada con la estrategia corporativa y soportada por los altos ejecutivos, un enfoque basado en hipótesis de trabajo surgidas de la experiencia y un proceso de seguimiento de los beneficios.

Se trata de gestionar la crisis desde una perspectiva integral que dependerá de las condiciones particulares de cada empresa e industria pero que incluye una reflexión sobre las siguientes cuestiones:

1) ¿Acercarme más a mis clientes durante la crisis puede transformarse en una herramienta de fidelización? ¿Es momento de generar relaciones de largo plazo con ellos? ¿A qué costo?

2) ¿Cuál de los integrantes de la cadena de valor financiará los efectos de la crisis? ¿Cómo lograr que el resultado sea “justo” para todos? ¿Es posible asegurar que mis proveedores subsistan de forma que pueda conservar mi “network de negocios” y asegurar el abastecimiento futuro de bienes y servicios? ¿Cuál es el precio apropiado? ¿Hasta donde es conveniente presionar a los proveedores?

3) ¿Cómo mantener la calidad cuando los costos son decisivos? ¿Cuáles son los atributos de calidad centrales a mantener?

4) ¿Qué clientes, segmentos, productos o servicios mantendrán las expectativas de rentabilidad del negocio en el mediano plazo? ¿En cuáles debo concentrar mis esfuerzos?

5) ¿Cuál es el nivel de inversión de capital de trabajo que mantiene saludable la operación? ¿Cuáles son los ítems más significativos y su tendencia durante la crisis (stocks, cuentas por cobrar, cuentas a pagar)? ¿Cuáles son las acciones claves para mantener controlada la ecuación de la inversión?

6) ¿Se ajusta la performance de mis funciones de “back office” a mis necesidades operativas, al menor costo? ¿Cuál es la tasa de retorno de los proyectos internos? ¿Cuáles deben continuarse y cuáles, cancelarse? ¿Cuál es la forma de organización que minimiza los costos de operación? ¿Que funciones y tareas tiene sentido discontinuar o simplificar? ¿Pueden compartirse funciones con otras áreas o empresas, para reducir los costos totales?

7) ¿Cuál es la información necesaria en tiempos de crisis? ¿Cuáles son los cinco o diez elementos claves que deben mantenerse bajo la lupa?

8) ¿Cómo reorientar los incentivos del personal hacia los comportamientos realmente importantes? ¿Cómo mantener la energía en los momentos de depresión?

Estos son sólo algunos de los posibles interrogantes, pero si encontramos buena parte de las respuestas correctas puede que terminemos liberando a la empresa de tantos fantasmas que andan sueltos por ahí.


Fuente: Materia Biz

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