En anteriores artículos en MATERIABIZ, hemos presentado las temáticas vinculadas con la conceptualización, evaluación y planificación de proyectos en el marco de la metodología del Project Management Institute. Todas estas fases son críticas para que la ejecución o implementación cuente con las mayores probabilidades de éxito.
Ahora bien, recordemos que la gestión de proyectos pretende concretar un objetivo, en general de alta complejidad (el desarrollo de un nuevo producto, una represa hidroeléctrica o nuestro casamiento), dentro de los límites presupuestados de tiempo y dinero, al tiempo que se minimiza el nivel de riesgo y conflicto dentro del equipo de proyectos y con otros posibles involucrados.
Entonces, el “baile” realmente empieza con la ejecución. Aquí, nos encontraremos con infinidad de problemáticas de índoles totalmente diversas.
Por ejemplo, las materias primas consideradas en la evaluación para desarrollar nuestro prototipo han sido discontinuadas y las nuevas nunca han sido probadas por nosotros; nuestra “desarrolladora estrella” está embarazada y no podrá participar de esta fase crítica; los propietarios del edificio ideal para instalar nuestra antena de transmisión ahora se niegan a darnos la autorización.
Estos problemas deberán ser resueltos justamente con las habilidades especiales que tienen los buenos Project Managers: pensamiento sistémico y visión de negocio, excelentes organizadores y muy buenos en la negociación y el manejo de conflicto.
Ahora bien, el “grupo de procesos de ejecución” comprende los siete procesos que materializan lo que hemos propuesto y definido en el Plan de Gestión del Proyecto. Es a través de estos procesos que comenzaremos a producir los entregables y/o resultados esperados del proyecto.
A continuación, presentaremos los procesos más relevantes del grupo Ejecución:
Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
Es el proceso necesario para dirigir las diversas interfases técnicas y organizacionales que existen en el proyecto y ejecutar el trabajo definido en el Plan de Gestión del Proyecto.
El Gerente de Proyecto debe tener una visión integradora y llevarla a cabo ejecutando el PGP. Dirigirá el uso de los recursos materiales y humanos necesarios para completar las actividades, llevará a cabo reuniones con el equipo e interesados y supervisará el cumplimiento de las normas de calidad, entre otras tareas.
Aquí es importante resaltar la integración necesaria para dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.
En un proyecto para la provisión de una red de alguna tecnología de telecomunicaciones el Project Manager, en un día cualquiera, se podrá encontrar discutiendo, con el Supervisor del área de Integration de la solución, los detalles finales de la implementación de dicho paquete de trabajo.
Aquí se volverán a revisar los requerimientos de equipos que, según el plan de gestión, deben haber llegado al país, el hardware que el cliente necesita tener instalado para poner en marcha el sistema y los recursos humanos (de nuestra organización y del cliente) que deben estar disponibles.
El Project Manager deberá asegurarse, con el resto de los involucrados, de que todos los elementos y recursos estén disponibles en el momento adecuado.
Otras actividades típicas de esta fase son: discutir con el cliente sobre un nuevo pedido para incorporar un nuevo sitio en la red, lo que implicará un cambio en el alcance acordado del proyecto (scope changes) y sus impactos en tiempos, dinero y recursos; resolver conflictos entre los integrantes del equipo de proyectos o de ellos con el cliente.
Realizar el aseguramiento de la calidad
Es el proceso necesario para realizar las actividades planificadas y sistemáticas de calidad a fin de garantizar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para satisfacer los requisitos que se han planteado. Aquí debemos velar por el cumplimiento de los procesos y estándares que hemos definido para llevar a cabo nuestro proyecto.
Es muy común confundir este concepto y/o proceso con el de control de calidad, que tiene como objetivo verificar que los entregables se ajusten a las especificaciones o el proyecto produzca resultados satisfactorios.
Otras actividades comprendidas aquí son los procesos de mejora continua. De naturaleza iterativa, apuntan a mejorar los procesos, eliminar actividades que no agreguen valor y a reducir el desperdicio. Una metodología muy utilizada en este terreno es la de Six Sigma.
Por ejemplo, podríamos definir a la calidad de un casamiento como el resultado de todos los factores que contribuirán a la satisfacción de la pareja, de los familiares, de los amigos y demás invitados. Entonces, para que el casamiento cumpla con la calidad requerida, debemos asegurarnos del buen desempeño de todos estos factores.
Así, la calidad estará asociada al desempeño del salón, del disc-jockey, etc. Como Gerentes de Proyecto, debemos asegurarnos de que todos los factores que contribuyen a la calidad adhieran a buenas prácticas (o normativas).
Puntualmente, verificar que el salón cumpla con las normas de seguridad e higiene, que disponga de grupos electrógenos para sobrellevar eventuales cortes de energía, que el disc-jockey cuente con equipos de repuesto, etc.
Construir y desarrollar el equipo de proyecto
Si bien son dos procesos, a fin de resumir, diremos que ambos tratan de la constitución de nuestro equipo de proyecto y el desarrollo de sus competencias.
La adquisición de nuestro equipo de proyecto definitivo contempla facetas tales como la negociación y gestión de recursos humanos compartidos, la contratación de terceros, la definición de roles y el plan de gestión del personal.
El segundo proceso (desarrollo) nos permitirá optimizar el desempeño de nuestro equipo. Sus premisas fundamentales son el desarrollo de habilidades y competencias (capacitación) así también como la de generar un sentido de cohesión a través de sesiones de team-building.
En el caso de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto, el Project Manager deberá terminar de negociar con las áreas funcionales o terceros (en las fases previas, debería haber tenido un primer approach con los sectores proveedores de los recursos para evaluar la disponibilidad) la provisión de los recursos humanos que participarán, la dedicación necesaria, cómo coordinarán el reporting de las personas a cada uno de los dos jefes (funcional y matricial, este último es el PM), cómo manejarán la cuestión si existiese un conflicto, etc.
Por otro lado, el PM deberá tener planificadas e ir ejecutando las actividades necesarias para que el equipo de proyectos y los terceros involucrados se conozcan y entiendan el trabajo de los demás.
Una buena forma de empezar es organizar un evento en un hotel. Luego, se realizarán sesiones informativas de avance del proyecto (reuniones semanales en la oficina o reuniones más largas y abarcativas en un lugar afuera de la empresa), y eventos de trabajo y festejo para mantener alta la moral y la sinergia de equipo (por ejemplo, un día de remo con el equipo por el río más cercano, con almuerzo incluido para socializar).
Distribución de la información
La distribución de la información implica asegurarse que ésta se encuentre a disposición de los interesados en el proyecto de manera oportuna. Así, es necesario implementar el plan de gestión de las comunicaciones y responder a las solicitudes inesperadas de información.
Ahora bien, ¿de que manera llevaremos a cabo la comunicación?
Independientemente de las formas (escrita/oral, formal/informal, interna/externa, vertical/horizontal), la información debe ser recopilada y distribuida. Es en la correcta ejecución de nuestro plan de gestión de las comunicaciones donde nos aseguraremos de que nuestro modelo “emisor-receptor” funcione contribuyendo al éxito del proyecto.
¡Cuidado con el efecto “conference call”! Distribuir la información necesaria y de manera oportuna no es directamente proporcional a la cantidad de datos suministrados y reuniones agendadas. Por eso, hay que enfatizar en el aspecto cualitativo: proveer información (no datos crudos) y dirigida a los que puedan accionar sobre ella.
En un caso de desarrollo de un nuevo producto, podremos organizar reuniones semanales con el equipo de proyectos permanente (reemplazables por conference calls si el equipo es total o parcialmente virtual) para presentar y rever el avance de los hitos principales del plan, identificar/presentar y discutir problemas, proponer y evaluar alternativas de solución, repasar las actividades futuras y asegurar la coordinación entre las áreas intervinientes.
Luego, podremos tener reuniones mensuales con los trabajadores de la planta (miembros no permanentes del equipo de proyectos) para mantenerlos al tanto de avances o cuestiones de relevancia, detectar necesidades y problemas en forma temprana.
La actualización del Plan de Gestión y del cronograma del proyecto deberá enviarse con diferente nivel de detalle según el público receptor. La alta gerencia podría recibir un documento general de estado de todo el portafolio de proyectos mientras que los miembros permanentes recibirán los documentos en el máximo nivel de detalle.
Una buena práctica consiste en mantener un blog interno con artículos de utilidad general para el proceso de desarrollo de productos y notas específicas de interés sobre cada proyecto puntual.
Asimismo, es conveniente fomentar el uso del teléfono y el contacto personal para resolver cuestiones que puedan ser fuentes de conflicto. Los emails deberían utilizarse para cuestiones del día a día (siendo estrictos en la lista de distribución para no involucrar a gente que no tenga necesidad, en ese momento, de opinar o recibir la información).
Solicitar respuestas y seleccionar proveedores
Estos son dos procesos que se ajustan a los proyectos que precisan de provisiones externas. Contemplan las actividades necesarias para aplicar criterios de selección y evaluar distintos oferentes.
En el caso de la organización de un casamiento, los involucrados en la decisión de la comida del evento, con el aporte de información económico-financiera del PM, discutirán sobre lo que esperan del servicio, propondrán alternativas, analizarán requerimientos, evaluarán las propuestas de cada una las preseleccionadas y, tras las pruebas, tomarán la decisión final.
(Dada la complejidad aquí involucrada, profundizaremos en este punto en un próximo artículo que tratará exclusivamente este tema.)
Hasta aquí hemos revisado, con cierto grado de formalidad, las pautas que el Project Management Institute establece para los procesos de ejecución.
Desde luego, la implementación se refiere a realizar las distintas actividades que han sido identificadas en el Plan de Gestión del Proyecto. Pero también habrá que gestionar obstáculos imprevistos y contar con la suficiente habilidad para identificar rápidamente acciones correctivas y cambios.
En estos casos, el PM podrá recurrir a ciertos momentos de aislamiento para idear alternativas de solución, evaluando pros y contras e interacciones de las mismas con otros elementos del proyecto. Luego, podrán celebrarse sesiones de brainstorming con los miembros del equipo para encontrar la mejor opción.
Para finalizar, es importante remarcar un aspecto del día a día de la implementación. Muchas veces observamos al PM y su equipo desbordados en resolver problemas que impiden el avance del proyecto.
Si bien eso puede dar la sensación de que se está ejecutando, en realidad, podría ser un indicador de bajo rendimiento. Esto podría manifestar la existencia de fallas en la planificación, escasez de recursos, alcance mal definido, etc. Como analogía, podríamos decir que estamos en un auto empantanado e imprimiendo más potencia a nuestro motor sin resultados…
Es en la ejecución, donde también debiéramos prever los problemas. Volviendo a la analogía, prever caminos alternativos.
En definitiva, aquí hemos presentado los principales aspectos vinculados con los procesos de ejecución en Project Management. En el siguiente artículo de la serie, abordaremos los temas relacionados con el Monitoreo y Control.
