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Reinvidicando los Manuales de Procedimiento

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Por: Eliana Garcia Moretti, socia de Mind & Process

El Manual de procedimientos es una descripción lo más precisa posible de cómo deben desarrollarse las actividades de cada organización. Históricamente se lo pensó como una herramienta de gestión, eficaz a la hora de dejar plasmada la operatoria completa de una empresa o área determinada, y surgió cuando se comprobó la necesidad de unificar criterios para que la empresa funcionara como un todo y no como la suma de las partes.

Sin embargo, como suele suceder con muchas buenas ideas, en la práctica se lo dejó de utilizar porque muchas organizaciones creen que es burocrático, con criterios desactualizados, caídos en desuso y que entorpecen el trabajo. ¿Será porque nadie les explico el verdadero beneficio que aportan … y fueron mal utilizados?

El bendito cajón.
En toda organización hay áreas o aspectos del funcionamiento en los que hay que seguir determinados procesos, y repetirlos. La idea era que estos Manuales funcionen como un material disponible para la consulta permanente, recopilando toda la normativa o cultura empresaria sobre ciertos temas. Por ejemplo sobre la inducción de personal, el control de procesos, manual de compras, el proceso de facturación, control de las cobranzas, el cumplimiento de diversas tareas con vistas a la certificación de una norma ISO, etc.

Se los planteó como un documento interno, que luego debía completarse con las instrucciones de trabajo específicos de cada procedimiento. Pero… en muchos casos, los Manuales fueron recibidos, ojeados y guardados en un cajón, donde permanecieron por bastante tiempo.

La organización no se resintió porque ya venía funcionando normalmente, hasta que un día surgieron situaciones que requerían seguir un procedimiento ya definido, pero fuera de lo que se estaba haciendo todos los días. Por ejemplo, se comenzó a sumar personal; hubo rotación de personal, fue necesario organizar una nueva unidad de negocios, o realizar un control de stock.

Entonces quizá alguien recordó que había manuales de procedimientos para esos casos, pero resultó que estaban escritos en un lenguaje difícil de entender, con instrucciones obsoletas e información de contexto desactualizada. Obviamente se decidió pasarlos por alto y ahí quedaron. En el cajón. Y fue así que se inculcó en la organización la cultura de los “procedimientos son pura burocracia”

¿Y si los hacemos útiles?
Uno de los ejemplos más clásicos de la utilidad que puede tener un manual de procedimientos es el de la inducción de nuevos recursos humanos a la empresa.

Desde el punto de vista del “nuevo”, al comenzar cualquier trabajo es cuando más se necesita recibir información confiable. Y por parte de la empresa, cuanto más pronto se adapte e integre el recién llegado, antes podrá rendir a pleno su potencial.

Con un Manual de procedimientos en un proceso de inducción, podría interiorizarse lo antes posible sobre los aspectos básicos que hacen al trabajo. Ya desde su confirmación en el cargo, el nuevo empleado podría recibir material que lo informe en forma general sobre la empresa; cuáles son los horarios para llegar, salir y almorzar; los lugares para resolver determinadas tareas; la forma en que se realizan las cosas; ciertos temas de seguridad (desde control de accesos hasta seguridad informática); cuestiones relativas a su contrato laboral; instrucciones para acceder a los programas de capacitación, etc.

Sin el Manual, en cambio, cada área de la empresa podría verse tentada de resolver estos temas como le parezca oportuno o como tradicionalmente se realizan – sin importar si lo tradicional cumple con los estándares de gestión de la empresa- . Con lo cual la compañía estaría permitiendo que surjan distintos criterios sobre lo que es importante y lo que no: quizá alguien opine que hay cuestiones que deberían resolverse de otra manera, o no resolverse en lo absoluto.

O en el mejor de los casos, aún cuando haya consenso sobre lo que es importante y cómo debe hacerse, la transmisión oral de los procesos puede tener errores u omisiones. Es decir que la empresa cae en el “teléfono roto”, donde ya sabemos que la información que llega no es la misma que se emitió o no es la adecuada.

Cuando no hay procedimientos comunes, la organización corre una serie de riesgos.

– Los criterios son dispares, por lo que ante una situación dada, cada área o sector (o persona) resuelve como le parece adecuado.

– Esto desemboca en que la misma situación se soluciona de manera distinta en cada parte de la empresa.

– Por ende, cada sección puede responder con tiempos diferentes, por ejemplo. Y lo que en una de ellas es rápido y sencillo, en otra puede resultar complicado y mucho más costoso.

– La información que resulta de estas acciones no puede consolidarse.

– La gerencia pierde control sobre los procesos y sus resultados.

– Se desperdicia la oportunidad de transmitir una cultura corporativa que se ponga en evidencia en la unificación de procedimientos internos.

¿La culpa es del chancho?
Es cierto que muchos manuales de procedimiento tienen información obsoleta, o están desactualizados.

Creemos que esto se debe a que, aunque muchas empresas invirtieron grandes recursos en la realización de sus manuales, muy pocas los mantienen al día. El equivalente sería haber adquirido una costosa computadora hace 10 años, y mantener el mismo software hasta el día de hoy. ¿De quién será la culpa, si luego ese equipo no funciona a la par de otros más actuales? La solución, en este caso, sería sacar el Manual del cajón y mantenerlo actualizado.

Respecto a la lectura, puede ser dificultosa si los manuales fueron redactados con un criterio más político o “literario” que operativo. En este punto, quizá la respuesta pase por establecer criterios de practicidad, que lo hagan de lectura más llevadera.

Respecto al cumplimiento, debe existir el compromiso de la alta gerencia, y esto se logra incluyendo una firma de aprobación en cada Manual de la organización.

Creemos que el Manual de procedimientos es una herramienta invalorable para unificar criterios, y que sirve – entre otras cosas – para reivindicar los procesos que definió la propia organización, porque quiere que así se hagan las cosas.

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