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Revelan las preocupaciones y los desafíos que más inquietan a las empresas familiares

La principal preocupación que tienen hoy las empresas familiares es la captación de talento para mejorar sus planteles. De hecho, las dificultades para la contratación de personal figuran a la cabeza de sus preocupaciones: según una encuesta privada un 42% de los empresarios asegura que hallar buenos profesionales es su desafío más importante.

Entre las preocupaciones y requerimientos, la gran mayoría de los propietarios de compañía familiares quisiera tener un régimen tributario más sencillo y/o soportar una menor carga fiscal. También querría crear lazos más fuertes con el mundo universitario con vistas al desarrollo de productos y servicios, disfrutar de un mejor entorno de cumplimiento corporativo y más apoyo estatal para la formación de profesionales.

En cambio, a nivel mundial los directivos se muestran menos preocupados de lo que cabría esperar sobre la accesibilidad a la liquidez financiera. Un dato que, claro, no coincide con lo que ocurre en la Argentina.

Estas son algunas de las principales conclusiones que ofrece el Informe Global sobre la Empresa Familiar 2008 elaborado por PricewaterhouseCoopers (PwC) a partir de los resultados obtenidos de 1.500 encuestas realizadas a compañías familiares de diferentes sectores de actividad en 28 países de todo el mundo.

Desafíos externos
Respecto a los retos externos de las compañías familiares para el próximo ejercicio, un 44% de los empresarios encuestados cita las condiciones del mercado, con la amenaza en ciernes de la desaceleración económica, la retracción de la demanda y el endurecimiento de las condiciones monetarias.

El 39% de los encuestados también apunta a las presiones competitivas y un 33% a la política gubernamental, incluyendo la regulación, la legislación y el gasto público.

El estudio identifica las cuestiones que más afectan al negocio de las empresas familiares y las principales inquietudes de sus propietarios y, si bien no incluyó a la Argentina, para el socio local de PwC, Norberto Rodríguez, “muchos de los datos parecen un calco de lo que ocurre en nuestro país. Acá también les preocupa mucho la injerencia del Estado, la crisis de la economía para su crecimiento, el valor de las materias primas y la lucha por los talentos.”

Consultado por infobaeprofesional.com, Rodríguez asegura que “particularmente en la Argentina, para las empresas familiares el peso de los impuestos distorsivos es un poco más alto, la seguridad jurídica se pone mucho en duda, la presión por el control de precios inquieta bastante a las compañías, como así también la inflación y la falta de financiación a largo plazo, variables que quizá a nivel mundial no preocupa tanto.”

Entre los factores internos, Rodríguez destacada que además de la escasez de recursos humanos para cubrir determinadas posiciones, a las firmas familiares locales les preocupa estar trabajando al límite de la capacidad instalada.

Y agrega: “Un tema importante, si bien muchas no lo reconocen, es las debilidades en la administración que tienen este tipo de empresas, en cuanto a gestión y a sus procesos administrativo-financieros, que muchas veces no los tienen del todo profesionalizados o desarrollados.”

Otro desafío para las empresas familiares locales –de acuerdo con el socio de PwC- es su mecánica de inversiones, es decir, en cuanto a la falta de diversificación de sus negocios. En ese sentido, como en la mayoría de los casos todas las ganancias las reinvierten en una sola empresa, el riesgo de desaparecer de un día para el otro ante una crisis es mucho mayor.

Según el informe de PwC, tres de cada cuatro compañías encuestadas a nivel mundial tienen elaborados planes de negocio: un 72% en el caso de las pequeñas y medianas empresas (hasta un máximo de 250 empleados) y un 85% en el caso de las grandes. De las compañías con las tareas hechas en este apartado, casi el 90% afirma haber actualizado sus planes de negocio en los últimos 12 meses.

A su vez, la investigación destaca que la gran mayoría de los directivos están convencidos de que sus empresas pueden competir eficazmente con las firmas líderes del mercado de su sector.

Retos puertas adentro
El informe también analiza las opiniones de los empresarios familiares sobre la propiedad, la planificación de la sucesión y la remuneración de los altos directivos.

Sobre este último aspecto, casi un 80% de los participantes en la encuesta dice contar algún tipo de plan de incentivos para premiar económicamente a la alta dirección, y la opción más popular son los bonus anuales.

En tanto, una cuarta parte de los empresarios encuestados cree que su compañía cambiará de manos en los próximos cinco años. Una previsión que contrasta con el hecho de que casi la mitad de las empresas reconoce no tener plan de sucesión, un porcentaje que es aún más alto en pequeñas empresas que llevan en activo menos de 20 años. Una mayoría, el 70% de los entrevistados, espera que uno o varios miembros de su familia asuman una o más de las posiciones directivas más relevantes de la compañía en ese proceso.

En cambio, más de dos tercios de las empresas tienen planes para tratar cuestiones relacionadas con el negocio o la familia, en caso de que un directivo importante tenga problemas graves de salud o fallezca.

Sin embargo, la adecuación de algunos de estos planes está en entredicho, ya que sólo un 43% de las empresas encuestadas ha designado un equipo de gestión provisional para que se encargue del negocio en caso de fallecimiento del directivo principal. Y apenas un 45% ha fijado la base para valorar la compañía en previsión de que suceda algo que obligue a la venta o la transferencia de acciones.

La mayoría de entrevistados con planes de sucesión confía en que sus familias aceptarán bien las decisiones adoptadas, y sólo un 17% piensa que es bastante o muy probable que los planes puedan crear disensiones en la familia. En tanto, más de dos terceras partes de los encuestados tienen suficientes recursos para tratar bien a sus herederos, independientemente de si se cuenta con ellos para el negocio o no.

En el caso de la Argentina el panorama no es tan alentador: “A excepción de las empresas de familia muy grandes, el resto no tiene por lo general desarrollado un plan de contingencia. Y son pocas las que tienen planes de sucesión”, destaca Rodríguez.

Al respecto, Miguel Ángel Eiranova, director de PwC, explica a infobaeprofesional.com que “ésta es una de las principales causas por las que a las empresas de familia les cuesta tanto sobrevivir de una generación a la otra”, y añade: “No sólo la falta de planificación en cuanto a la sucesión sino también en cuanto a los negocios, en lo que hace a planeamiento estratégico, a la proyección futura del negocio y al hecho de anticiparse a tomar decisiones para alcanzar los objetivos fijados.”

Cómo resuelven sus conflictos
El estudio de PwC también dedica un apartado a la resolución de los conflictos. Más de una tercera parte de las empresas familiares encuestadas se ha visto inmersa en conflictos sobre la estrategia futura de la compañía, casi un 30% ha discutido por el rendimiento laboral de algunos miembros de la familia y más de una cuarta parte reconoce haber tenido problemas por la falta de preparación de determinados miembros de la familia implicados activamente en el negocio.

Sólo una tercera parte de las compañías ha previsto procedimientos concretos para solucionar posibles enfrentamientos entre miembros de la familia, según el trabajo. Un 31% de las empresas familiares confía en los consejos de familia, un foro adecuado para tratar temas fuera de la sala de juntas y dar voz a los propietarios pasivos (los que no están involucrados en el día a día de la empresa).

En cuanto a la inserción de la familia en el proyecto de empresa, Eiranova opina que a nivel local en este aspecto se improvisa mucho y a veces es en donde empiezan a existir conflictos en la familia que derivan en la venta o quiebra de la compañía por no existir una unicidad de mando o una conducción coherente del negocio.

“Esto se agrava a medida que se avanza de una generación a la otra y, por ejemplo, en la tercera generación los socios ya son los primos o ya no está el socio fundador. En estos casos se complica más la situación porque la tenencia accionaria se atomiza más, es más dispersa, lo que hace que todos quieran intervenir en la gestión, que todos se sienten con el derecho de intervenir en la gestión y conducción del negocio”, afirma el director de PwC.

Para el ejecutivo, si todo esto no está medianamente ordenado con órganos de gobierno que prevean cómo comportarse en un negocio en el que ya intervienen muchos accionistas, empiezan a surgir problemas en lo que hace a la viabilidad del negocio de la empresa familiar.

Claro que el factor emocional también influye. “A medida que se va pasando de una generación a otra, va disminuyendo el afecto societatis entre los socios, el compromiso entre ellos y también van cambiando los intereses”, afirma Rodríguez. Al respecto, Eiranova coincide: “El involucramiento y compromiso de la tercera generación es completamente distinto a la del fundador.”

Por último, el informe de PwC concluye que “regular de manera formal la gestión de un negocio familiar tiene varias ventajas: aclara los supuestos y las expectativas de los diferentes miembros de la familia, despersonaliza los temas más sensibles y saca a la luz los conflictos antes de que se compliquen.”


Fuente: InfoBAE

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