Inicio Empresas y Negocios Siempre que llovió, paró: planificación estratégica en medio de una recesión

Siempre que llovió, paró: planificación estratégica en medio de una recesión

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Los períodos de recesión constituyen grandes desafíos para las organizaciones. El derrumbe de la demanda exacerba la competencia por un pastel estancado y erosiona los márgenes.

Cuando los números no cierran, la reacción habitual del management consiste en recortar costos para aliviar la situación financiera de corto plazo, postergando las iniciativas estratégicas de largo alcance.

Sin embargo, señala una investigación de Strategy + Business, las recesiones pueden ser excelentes oportunidades para mejorar la posición competitiva de cara a una futura recuperación del ciclo de negocios.

Así, veamos algunos casos exitosos de organizaciones que han enfrentado tiempos difíciles con sentido estratégico:

1) Los equipos de crecimiento de Lucent Technologies

El período 2001-2002 no será recordado como la mejor época en la historia de Lucent Technologies.

El colapso del mercado de las telecomunicaciones y un ambiente recesivo en los Estados Unidos colocaron a la firma en una delicada situación financiera.

El management reaccionó con una feroz reestructuración. Lucent redujo su cantidad de empleados de 106.000 a 62.000.

Sin embargo, mientras se ejecutaba la reconversión, la compañía creó un equipo para identificar posibles áreas de crecimiento.

Así, nació la unidad Lucent Worldwide Services para proveer servicios de redes a compañías de telecomunicaciones a lo largo y ancho del mundo.

Precisamente, esta unidad fue uno de los principales motivos estratégicos que impulsaron a la francesa Alcatel a fusionarse con Lucent en 2006.

2) La reestructuración comercial de Cummins

Cummins, un fabricante estadounidense de generadores eléctricos y motores diesel, enfrentó tiempos muy difíciles durante la recesión norteamericana de 2001.

En un escenario de baja demanda, las ventas de su principal unidad se derrumbaron un 50 por ciento respecto de 1999.

Como indica la ortodoxia, el management implementó la habitual política de recorte de costos. Pero, al mismo tiempo, lanzó una iniciativa estratégica para reestructurar las relaciones con los clientes.

El objetivo: estabilizar los pedidos para mantener un flujo regular de ingresos y reducir la exposición de la compañía al riesgo de las fluctuaciones macroeconómicas.

3) Visteon y las reestructuraciones con sentido estratégico

Las reestructuraciones no son todas iguales. No es lo mismo recortar costos indiscriminadamente que elegir, con sentido estratégico y métricas predefinidas, las áreas a someter a liposucción.

Visteon, un fabricante estadounidense de autopartes, atraviesa la coyuntura más complicada de su historia.

La debilidad de las automotrices de Detroit ha impactado notablemente sobre sus ventas (que han alcanzado su nivel más bajo en 15 años). En este marco, Visteon planea reducir o desprenderse de 30 fábricas.

Sin embargo, la reconversión pretende salvaguardar la capacidad de la compañía de capturar oportunidades de largo plazo.

Cada unidad de negocios debe realizar una previsión del potencial del mercado en que opera para que la empresa decida las áreas que quedarán a salvo de los recortes.

Por ejemplo, incluso en un escenario depresivo, la unidad de productos electrónicos sigue invirtiendo en el desarrollo de sistemas que minimicen los riesgos de accidentes (porque se espera que esta herramienta se convierta en un estándar de la industria).

En definitiva, las recesiones son inevitables. Y, cuando llegan, los recortes de costos suelen ser ineludibles.

Pero también es cierto que siempre que llovió, paró. Pasada la depresión, la economía volverá a activarse.

Y las decisiones estratégicas adoptadas durante los tiempos difíciles brindarán a la compañía la posibilidad de estar un paso delante de la competencia cuando regresen las épocas de prosperidad.


Fuente: Materia Biz

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