Coaching – Todo en un click

Escalera de inferencias

gabybiondi — Tue, 06 Sep 2016 23:18:44 +0000

Un modelo que ilustra cómo ascendemos mentalmente, desde las observaciones hasta las decisiones y acciones

Suponemos situaciones, nos imaginamos detalles, nos “maquinamos”, y no paramos de conjeturar. La mayoría de la veces, lo hacemos “en el aire”, sin elementos contundentes que nos permitan chequear el grado de realidad entre lo que pensamos y lo que sucede. Vamos tomando decisiones a través de lo que podemos observar de lo que ocurre. De esta forma, vamos armando diferentes escaleras de inferencias. ¿Qué es inferir? Significa suponer, y estas suposiciones van influenciando nuestra manera de decidir y de accionar. Sin darnos cuenta, vamos suponiendo y subiendo mentalmente escalones, hasta llegar a conclusiones que nos preparan para la acción. Es decir que la escalera de inferencias es un mecanismo que utilizamos los seres humanos, conscientemente o no, para decidir sobre la marcha qué podemos hacer y qué no. La escalera El psicólogo Chris Argyris desarrolló el concepto de “Escalera de inferencias”, que más tarde fue retomado por Peter Senge. Se trata de un modelo que ilustra cómo ascendemos mentalmente, desde las observaciones hasta las decisiones y acciones. Este modelo ayuda a comprender cómo elaboramos mentalmente los pensamientos y creencias que determinan nuestros comportamientos, que van a facilitar o dificultar nuestras relaciones con los demás, pero también con nosotros mismos. Podemos decir que gran parte de nuestra experiencia está formada por ideas que, quizás, nunca hemos comprobado. De acuerdo a nuestros supuestos subiremos la escalera, alejándonos o no, de la realidad. Intuimos cosas y creamos guiones que, muchas veces no se cumplen, y que nos pueden hacer daño. Para poder percibir datos necesitaremos un escalón cero que, por lo general, es el de los hechos que acontecen. Los mismos serán observados por nuestros filtros, que suelen estar conformados por nuestra biología, lenguaje, historia vivida, cultura, emociones y también por nuestra particular forma de prestar atención. De esta manera, seleccionaremos algunos de los datos que encontremos, para luego dar sentido y tener supuestos, que nos permitirán obtener conclusiones para decidir y accionar. Si bien este es un procedimiento que generamos nosotros mismos, la mayor parte del tiempo lo tenemos en transparencia. Cuando lo distinguimos tenemos la posibilidad de desafiarlo, por ejemplo, buscando fundamentar por el contrario los sentidos que le asignamos a los datos elegidos, encontrando otros resultados. Bajar los escalones El primer paso para poder coordinar acciones con quien ha armado su propia escalera de inferencias, es tomar conciencia de que son solo suposiciones, y que no se trata de un objeto real. Para poder intermediar en un conflicto con quien cree que sus conclusiones son la única realidad, necesitaremos bajar algunos escalones y así encontrar algún punto de contacto que permita armar nuevos escalones. Una manera de bajar de las escaleras de inferencias es, no solo cuestionándolas, sino también indagando al otro sobre sus suposiciones. Esto hace que en algún escalón nos podamos encontrar, para subir una nueva escalera juntos. Si comprendemos que las cosas no son como las vemos, sino que somos como vemos las cosas, esto nos permitirá entender que solo una parte de la realidad es recuperada por nuestra observación, y que también elegimos qué observar. Examinar y corroborar Los malentendidos que aparecen en nuestras vidas suelen generarse por concentrarnos solo en lo negativo, por miedo al rechazo o inclusive por inseguridad. De esta manera, al pensar cómoserían las cosas, cómo reaccionarían o pensarían quienes se vinculan con nosotros, decidimos y accionamos sin tenerlos en cuenta. De este modo, nos relacionamos con lo que creemos y vamos juzgando sobre el otro, teniendo la ilusión de estar relacionándonos con los demás, cuando en realidad no salimos de nuestras mentes. Esta distracción nos lleva, muchas veces, a desilusionarnos y a desvincularnos de quienes nos rodean, por el solo hecho de interpretar y juzgar los hechos o sacar conclusiones que nos cierran posibilidades. La indagación y el preguntar al otro hacen que podamos ver que nuestra película es solo eso, y así cambiaremos algunas decisiones que nos causan daño. Es por eso que antes de subir un peldaño de nuestra escalera de inferencias, nos conviene indagar y buscar las respuestas fuera de nuestro ser, haciendo honor a la famosa frase “la salida está en el otro”. Los siete escalones Desde nuestro modelo interpretativo, podemos subir los siguientes escalones de las distintas escaleras de inferencias que podemos encontrar en nuestras vidas:

Primer escalón: percibir datos de lo que ocurre. El proceso suele comenzar con la observación de lo que está ocurriendo, pudiendo tomar una porción de la realidad.
Segundo escalón: seleccionar algunos datos. Con el filtro de nuestro modelo interpretativo, podemos elegir los datos que más nos llamen la atención.
Tercer escalón: dar sentido a lo que observamos. Analizamos las causas y las consecuencias de las eventuales oportunidades o problemas que van apareciendo.
Cuarto escalón: generar supuestos. Interpretamos lo que puede pasar, presuponiendo, desde los juicios, lo que puede suceder si accionamos en uno u otro sentido.
Quinto escalón: extraer conclusiones. Desde el análisis de los supuestos estamos en condiciones de recrear la conclusión de lo que puede pasar.
Sexto escalón: tomar decisiones. Con las conclusiones se pueden evaluar distintas estrategias para determinar qué decisión esmás factible.
Séptimo escalón: prepararnos y accionar. Pasamos a la acción y nos preparamos en base a la estrategia y decisión que hemos pensado.

Origen

El coaching no es…

gabybiondi — Fri, 24 Jun 2016 22:23:30 +0000

Muchas personas tienen la creencia que el coaching es una disciplina nueva que ha desembarcado hace poco en el mundo del desarrollo personal y profesional, pero esto no es precisamente cierto, el coaching ya tiene mucho tiempo entre nosotros y básicamente se apoya en una técnica utilizada por Sócrates (470-399 a.C.) que tiene como practica principal a la indagación. Haciendo referencia a su madre, que era la partera de la antigua Atenas, decía que él era un partero de las palabras, haciendo mención que cuando un discípulo iba a preguntarle el le respondía con una pregunta. Siendo su más grande mérito el haber creado la mayéutica, método inductivo que le permitía llevar a sus alumnos a la resolución de los problemas que se planteaban por medio de hábiles preguntas cuya lógica iluminaba el entendimiento. Suele decirse de todo acerca del coaching y hoy parece ser que cualquiera de nosotros estaría en condiciones de ser coach. Esto sucede debido a que se nombran como coach a personas que poseen la capacidad y competencia para alcanzar altos estándares y resultados efectivos en sus carreras, entonces se los coloca en determinados puestos para entrenar aprendices que necesitan desarrollar sus capacidades. Estas situaciones tienen diversos resultados. Por ejemplo se contrata a un buen bailarín para entrenar a una pareja de baile, al mismo tiempo ya se lo etiqueta como coach, el rol de este bailarín exitoso devenido a coach es el de marcar, dirigir y aconsejar a sus bailarines para acentuar lo bueno y reducir los defectos en la pista, lo que dure el baile. Lo mismo sucede con un Director Técnico o entrenador deportivo, en este caso el también llamado coach buscará el mayor rendimiento de su equipo, también buscará aprovechar los errores del contrario en la hora y media o más, que dure el partido, analizando al contrario en sus puntos fuertes y débiles. Así y todo, el llamado coaching deportivo sigue siendo un modelo a seguir en muchas partes del mundo, ya que ha marcado una ruta donde, si bien, en contadas ocasiones, puede llegar a adolecer de cierta ética y de valores, se sigue utilizando como el camino más corto hacia resultados efectivos. En algún momento de nuestras vidas en las que hemos sentido angustia, y tal vez recurrimos a algún sacerdote, consejero familiar, o a un psicólogo para poder aclarar nuestros pensamientos y nos han surgido dudas con relación a que puedan orientarnos y ayudarnos en el camino. El coaching ontológico logro convertirse en un camino posible. El coaching ontológico nos prepara para ir más allá, facilitando el camino más allá de determinada tarea, o sea que se vuelca todo el tiempo y no solo lo que puede durar una competencia o actividad determinada. El Coaching Ontológico trabaja para facilitar el cambio de observador del coachee a través de una disciplina basada en la indagación, apoyando el logro de sus resultados y su crecimiento personal, como decimos comúnmente ¨achicar la brecha ¨ entre lo que se tiene y lo que se quiere. A diferencia del coaching que mencionábamos anteriormente, esta disciplina es más genérica, ya que abarca diferentes áreas, no solo el deporte o las artes, sino también la vida misma y el ser, de ahí que lo definimos como ontológico. También se diferencia por el tiempo de aplicación, ya que se aplica todo el tiempo y no solo lo que puede durar un deporte o un concurso dado. Las organizaciones que entrenan y capacitan a sus equipos de trabajo en las áreas de liderazgo y coaching ontológico, parecen alcanzar resultados inimaginados, que no hubiesen sido alcanzados solo con la sumatoria de las competencias individuales de quienes lo componen. Esto se puede comprobar no solo por la tasa de retorno de los entrenamientos en Coaching, sino también por la calidad de vida laboral, declarada por los correspondientes equipos de trabajo, su satisfacción y compromiso con el trabajo son una constante en las respuestas de los test de clima laboral. 5 razones por las cuales el coaching no funciona 1. El coaching no es Consultoría, esta práctica remite a capacidades técnicas aplicadas en empresas que toman estos servicios para que les aporten las directivas a seguir, cosa que el coaching ontológico no basa su técnica en aconsejar, sino en indagar y a través de esa indagación poder facilitar el encuentro de los caminos a seguir. 2. El coaching no juzga, sino que aporta, a través de preguntas, alternativas para poder elegir un nuevo rumbo. Cuando el coach se ve atrapado por los juicios, se puede declarar incompetente y pedirle al coachee que termine el coaching o que lo posterguen para otra oportunidad. Si esto vuelve a suceder podría derivarlo con otro coach. 3. El coaching no es un muestrario de tesoros propios, ni de superioridad, sino es una invitación a descubrir los tesoros del coachee, tesoros que podrán facilitar alcanzar resultado que fueran negados hasta ahora y que a través de mostrar el camino que nos ha llevado a esta situación podremos cambiar. 4. El coaching no aconseja, ni le dice al otro lo que tiene que hacer, por el contrario, es el coachee quien decide con que comprometerse, lo que el decida va estar bien, un buen coach sabe que no debe interferir jamás con el futuro del coachee, no debería entrometerse entre el coachee y su futuro. Todo resultado obtenido por el coachee será merito del mismo. 5. El coaching no es terapia, si bien suele ser terapéutico, no reemplaza a la psicología, si bien se nutre de ciertas características, no es conveniente trabajar con personas que se encuentren en estado de ser tratados por este tipo de profesionales, salvo que por algún motivo lo recomienden ellos mismos.

Origen

Siamobelle, coaching de imagen y vida

gabybiondi — Fri, 29 Apr 2016 01:57:23 +0000

Fundada por Diana Pedraza y Laura Guerra, Siamobelle combina coaching espiritual, de imagen, servicios de belleza y hairstyling que brinda una experiencia integral para una armonía entre el ser y la imagen. En Siamobelle están convencidos que con una asesoría adaptada a las necesidades de cada mujer, todas pueden lucir radiantes en cada momento. Por eso, sus miembros se convierten en guías de quienes se acercan a este espacio. Todas las personas que reciban sus servicios, van a tener la posibilidad de:

Obtener la paz interior enfocándose en 7 puntos básicos para mejorar el flujo de energía: planteamiento de objetivos de vida, limpieza energética, armonización de chacras, técnicas de sanación – reiki, entre otras – terapias a distancia, sanación con afirmaciones positivas, biodescodificacion.

Re-descubrir y desarrollar su potencial a traves de la imagen. Para ello en Siamobelle se valen de 5 herramientas: objetivos de imagen –para guiar el camino hacia una armonía en el aspecto, cursos de automaquillaje, personal shopper, diagnostico de piel, colorimetría de piel –para definir que paleta de colores favorece a cada mujer

Asimismo, en Siamobelle brindan servicios de Beauty y Hairstyling para completar un combo infalible en la búsqueda de una belleza femenina integral. “Cuando nutrimos nuestro ser, notamos el reflejo en nuestro aspecto físico. En Siamobelle creemos que es necesario embellecer nuestro interior y acrecentar nuestro amor propio. Por eso brindamos los elementos para lograrlo”, afirma Laura Guerra. Para más información: www.siamobelle.com

Origen

La Asociación Argentina de Coaching elige nuevo presidente

gabybiondi — Tue, 08 Mar 2016 21:04:38 +0000

La Asociación Argentina de Profesionales del Coaching (AAPC) elegirá nuevo presidente el próximo 14 de marzo, cuando la asamblea general convocada para ese día vote a los nuevos 21 integrantes de la Comisión Directiva, que estará al frente de la asociación hasta 2018. “Ha sido un orgullo estar al frente de la AAPC, representar y acompañar a los cientos de coaches ontológicos argentinos que forman parte de esta asociación y que buscan la excelencia de la profesión, manteniendo como pilares la ética y la calidad profesional”, destacó Alejandro Marchesán, pocos días antes de ceder su lugar a quien se ocupará de los nuevos desafíos que la entidad enfrentará en los próximos dos años. En la asamblea del próximo lunes, además, se pondrán a consideración la aprobación de la memoria y del balance cerrado el 31 de diciembre de 2015 y la gestión 2014-2016 de la actual Comisión Directiva. A partir del Primer Congreso Latinoamericano de Coaching Ontológico, la AAPC entendió que el mejor espacio de intervención de la Asociación es a los coaches ontológicos profesiones, por eso durante la asamblea propondrá la modificación del estatuto de la AAPC con el fin de cambiar la denominación de la Asociación; sustituyendo el concepto de la profesión de coaching por el de coaching ontológico profesional y su significación. A instancias del mismo Congreso y por el impacto que registró, se estableció conformar la Federación Internacional de Coaching Ontológico (FICOP), con la AAPC como uno de sus miembros fundadores. Además, como fruto de estos dos años la AAPC realizó una investigación, que permitió alinear el coaching ontológico bajo siete competencias, que también fueron presentadas durante el Congreso. Alejandro Marchesán es uno de los referentes del coaching ontológico en el país. Con extensa experiencia tanto en empresas nacionales y extranjeras así como en entes públicos, dejó plasmada su experiencia en la profesión a través de los libros “Comunicación Productiva” y “El líder que sirve”. Actualmente, están en funcionamiento nueve delegaciones de la AAPC en distintos puntos del país: Patagonia (sur), Nor Patagonia, Mar y Sierras, Mendoza, Córdoba, Santa Fe, NEA, Tucumán y Salta/Jujuy. Además, con Programa de Formación Avalada por la AAPC, la disciplina del coaching se enseña en 28 escuelas (muchas de ellas con sus respectivas filiales), en 11 provincias, desde Salta a la Patagonia. De estas casas de estudio egresan más de 700 profesionales al año. La asamblea se realizará el lunes 14 de marzo, a las 19:00, en Rodríguez Peña 361, de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

Origen

Cuando las áreas de la empresa no se ponen de acuerdo

gabybiondi — Thu, 26 Nov 2015 21:47:53 +0000

Hace tiempo, nada menos que Steve Jobs se quejaba del àrea comercial y los marketineros, adjudicándoles la pérdida de identidad y la debacle de algunas empresas. “Es que los de Ventas te quieren vender hasta a la abuelita”, dirían los de Desarrollo. “ Es que Desarrollo quiere hacer un producto que no se puede comercializar, a un precio imposible para el mercado”, dirían los de Ventas. ¿Porqué hay criterios tan distintos entre quienes desarrollan los productos y quienes los venden? “En cada área puede haber motivaciones, intereses e inquietudes diferentes”, explica Liliana Zamora, Directora del Centro de Coaching Sistémico (www.coachingsistemico.com), que pone foco en la observación, diagnóstico e intervención en sistemas, personales, de un equipo o una organización en su conjunto. “Y el desafío en el día a día de una organización, es justamente alinear las inquietudes e intereses de las diferentes áreas, como Desarrollo de Producto y Ventas, para afrontar exitosamente los desafíos de la empresa”, señala. Nicolás Peria, Socio Fundador de Gama Gourmet (www.gamagourmet.com.ar), que produce alimentos de V Gama fusionando la cocina de autor con técnicas modernas de elaboración, opina que la mentalidad de cada sector no depende solo de sus objetivos sino también de los tiempos que maneja. “Ventas tiene objetivos generalmente monetarios y con periodicidad cíclica (mensual, semestral, etc). Producción suele trabajar con objetivos de calidad, productividad y eficiencia, del tipo constante”, indica. Es decir que la parte comercial intenta satisfacer la demanda de los clientes, sus necesidades y expectativas. En cambio producción busca optimizar recursos de fabricación, mano de obra directa, materia prima, horas máquina, etc. “Es una ecuación”, sentencia Ighal Duek, Gerente General de e-trans (www.etrans.com.ar), una empresa de logística y distribución que atiende al exclusivo mundo del e-commerce. Duek considera que las empresas suelen incentivar e invertir más sobre áreas de desarrollo comercial, que sobre las de producción y operativas. “El área comercial es explosiva, resultadista, orientada a un objetivo a cualquier precio. En cambio una planificación operativa o de producción tiene una mirada totalmente opuesta: procedimientos, tiempos, análisis de recursos y capacidades y por sobre todo, nunca comprometerse a aquello que luego les vaya a traer un dolor de cabeza”. “Hay una presión por cumplir cada vez objetivos más altos”, coincide Federico Fontenla, Director General de Mobiliarios Fontenla (www.fontenla-furniture.com.ar ), una pyme familiar con más de 60 años en el diseño y fabricación de muebles. Y considera que aunque los objetivos de Ventas sean aumentar el volumen de venta mensual, “para responder en tiempo y forma necesitan la colaboración del área de producción”. Por su parte Hernan Levy, de Oregon Hotel (www.oregonhotel.com.ar), empresa que nació como proveedora de hoteles 5 estrellas y hoy también atiende al cliente final en Palermo, apunta que siempre hay diferencias, ya que por un lado surge lo que se quiere hacer, versus lo que realmente es posible... Levy insiste en que “la parte productiva tiene que dar el máximo para satisfacer a la comercial, pero sin sobrecargar su capacidad. Porque si ofrece más de lo posible para satisfacer a corto plazo las necesidades de ventas, a la larga se van a ver los baches”. Zamora concuerda. “Si estas diferencias no son conciliadas, alineadas en pos de objetivos que las trascienden - los del bien común - pueden obstaculizar el desarrollo del negocio”. Y señala que “cuando estas pulsiones no son enfrentadas, procesadas y alineadas, el impacto recaerá en serias dificultades de coordinación de acciones, pérdida de tiempo y desgaste en la gestión cotidiana, cuando no en impacto directo en las entregas y satisfacción al cliente”. Pero Blas Briceño, Presidente de Finnegans (www.finneg.com), consultora en soluciones informáticas para empresas, aporta otro punto de vista. “En la venta de un intangible como las soluciones de negocios, el espacio para interpretar alcances, modalidad, etc. es siempre muy amplio. Aún con documentación taxativa, a veces al área de ventas le resulta difícil plantear limitaciones o diferencias con lo que el cliente interpretó. Y a menos que el proceso comercial tenga claras pautas de comunicación, las diferencias permanecen. Pero es cierto que muchas veces el área de producto tiende a interpretar desde un lugar de restricción, y la de ventas, desde la expansión y empatía con el cliente. Sin embargo son mentalidades complementarias, no contradictorias”, añade. Re-mediando En esta instancia, es clave conciliar posiciones. ¿Como lograrlo? Para Levy, lo que debe mediar es el objetivo de la empresa. “Si es posible productivamente a acercarse al objetivo general de la empresa, se debe hacer. En cambio, si comercialmente se quiere hacer algo que esté desalineado con lo factible por la parte productiva, hay que amoldarse a la producción”, opina. Peria, de Gama Gourmet, considera que “lo deseable es resolverlo con los jefes de sector, pero también debe involucrarse el CEO o gerente general para aportar otras variables como las económico-financieras, ?metas y objetivos de mediano largo plazo en la compañía, valores, etc”. “Tiene que haber una mediación, un área gerencial que pueda decidir habiendo medido información y realidad, y si es necesario establecer prioridades y alinear a todas las áreas en función de esa decisión”, coincide Duek. Y cree que hay casos donde lo más adecuado es forzar lo operativo, y otros donde decir que "no" al compromiso comercial , es superador. “Diría que no es lo mejor que las áreas comerciales y operativas diriman solas el conflicto. Más allá de negociar una solución, probablemente ninguna tenga toda la razón”, apunta. En caso de Fontenla es un poco mas complejo, porque su producción combina tecnología industrial con detalles de terminación artesanales. Esto produce que una gran demanda de muebles especiales pueda alterar cualquier plan productivo. “En estos casos, nuestra clave es tratar de acercar las dos formas de pensar. Capacitamos a quienes atienden al público sobre las características de la industria y los tiempos que maneja, y a explicamos a producción que cumplir con la entrega en tiempo y forma trae como resultado la satisfacción de los clientes y la estabilidad de la empresa, que los beneficia también a ellos”, dice. En Finnegans utilizan un sistema parecido. “Se presenta el proyecto de ventas al área de servicios, y además el área de producto valida todos las propuestas de ventas. Así, por lo general se evita el conflicto…”, cuenta Briceño. “Pero a veces hay una interpretación exagerada del cliente de lo que espera, que nos ocupamos mucho de cerrar. Es un tema a resolver por la dirección comercial”, indica. Zamora concuerda. “El desafío del Liderazgo es generar un contexto de inquietudes compartidas, construir una mirada común, salir de que cada área tire de la cuerda para tener razón y caminar hacia la colaboración, la coordinación de acciones”, opina. Pero hacerlo implica un modo de gestión basado en la escucha y en compartir inquietudes. “El primer lugar donde tendría que suceder es en la alta dirección, la que marca el norte”, dice. Una vez acordadas las grandes líneas, es importante que cada responsable de área baje la misma a su gente y generar equipos transdisciplinarios, para aprovechar los diferentes paradigmas como estrategia de enriquecimiento en lugar de obstáculo. Alcanzar la meta ¿Y que pasa con la retribución por objetivos? ¿Induce a que cada sector se desviva por lograr la meta establecida sin atender a lo que ocurre en el otro? “Los objetivos ayudan y sirven… Pero que ganarlo o perderlo no sea el lente con el cual se observa”, opina Duek. Porque sino se entraría en un sistema hiper resultadista que puede distorsionar la realidad. “ Las personas integramos las áreas de trabajo, que a su vez conforman algo mayor: la empresa! Siempre que estas situaciones trasciendan las fronteras, la única perjudicada (al fin y al cabo) es la misma organización!” “Antes eso contribuía a la intencionalidad interpretativa de los vendedores, pero ahora el problema se subsanó con la participación de producto en los procesos comerciales”, cuenta Briceño. Sin embargo, señala que estos desajustes afectan la imagen de la empresa. “Definitivamente es un problema de alto impacto, y si ocurre genera la sensación de estafa y doble discurso”, señala. Peria piensa que mientras haya una política equilibrada y acorde a la capacidad de la empresa?, todo incentivo ayuda a mejorar el desempeño. Pero si los desajustes entre áreas son grandes y se terminan trasladando al cliente por quiebres de stock, demoras de entrega, faltantes, baja de calidad, etc., la imagen se vera muy afectada negativamente. “Y creo que ese es el peor escenario para la compañía, ya que es posible que se pierdan clientes en el mediano plazo”. ? De la mano Para Duek, las mejores estrategias para resolver estos conflictos son liderazgo, coordinación, conocimiento coherente de necesidades y capacidades, y mucha comunicación. “Las decisiones deben ser trabajadas y compartidas, no simplemente bajadas”. Peria indica que lo primero es tener objetivos claros sobre el desempeño de la empresa, y saber cuáles son los pilares a trabajar (calidad, precio, volumen, imagen, etc.)?. Luego, hay que evaluar la capacidad productiva y orientar los esfuerzos de venta aquellos nichos que mejor se adapten a esta realidad. “Pero además, nunca hay que vender o comprometer determinado servicio sin el consentimiento del sector productivo, y hay que detectar los cuellos de botella para optimizar el proceso”. Para Zamora, “el desafío es respetar la identidad y los talentos de cada área y aprovecharla para el beneficio del bien común. Sólo así podremos transformar visión en acción, compartida y alineada”.

Origen

El coaching ayuda a la productividad de las organizaciones logísticas

gabybiondi — Wed, 21 Oct 2015 21:34:01 +0000

La Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) organizó un desayuno de profesionalización y actualización para entender por qué el coaching es la forma en que los miembros de una organización puedan ser más productivos y cómo puede generar un mayor compromiso en la relación entre la empresa y su gente. El encuentro se llevó a cabo el 20 de octubre en la ciudad de Buenos Aire. Contó con las disertaciones de Mauro Sperperato, expresidente de ARLOG y socio fundador en SINAPSYS Logística y Coaching, y Guillermo Coccoz, director asociado de Energética Argentina. En primer lugar, Mauro Sperperato se refirió al liderazgo, al expresar que cada vez resulta más desafiante liderar un equipo en el sector logístico. “Los mandos medios son quienes llevan el ritmo de la operación y su desgaste produce baja productividad”. Para paliar esa crisis del liderazgo, sostuvo que es necesario cambiar de paradigma de gestión, generando líderes cuyo propósito sea ayudar a la gente a triunfar, apoyándola y eliminando barreras. “Como consecuencia, hay un cambio en la forma en la que se organizan las compañías”, sostuvo. El nuevo paradigma de gestión, según Sperperato, habla de agilidad, flexibilidad, colaboración, transparencia y autogestión. “Los desafíos técnicos se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. Los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar, principalmente porque están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización. Las personas involucradas son a la vez parte del problema y de la solución”, indicó. La innovación va de la mano con la forma en que se gestiona, de acuerdo con el experto. El coaching consiste, entonces, en ayudar a las personas a aprender en lugar de enseñarle. Sperperato expresó que hay dos tipos de coaching. Por un lado, el que ejerce un líder coach, dentro de la dimensión del desarrollo de las personas y como tarea indelegable. “Es vital para lograr el compromiso de las personas que conforman un equipo”, precisó. Y por otro, el coaching profesional, a cargo de una persona externa a la organización certificada como coach. “En este caso, acompaña a un ejecutivo y un equipo para el desarrollo de sus competencias o en situaciones de estrés y cambio”, señaló. El coaching es un proceso conversacional y de aprendizaje. Se basa en la premisa de que los resultados, sea en el trabajo, en la familia o en cualquier otro lugar, son consecuencia de las acciones que emprendemos o no. En el coaching hay tres fundamentos, dijo Sperperato. El primero es que cada uno ve la realidad desde un lugar distinto y la verdad es compartida sin importar quién tiene razón. El segundo es que el coaching es un trabajo personal y transformacional. Y el tercero es que hay que estar dispuesto a liberarse de los prejuicios. Con respecto a la logística y el coaching, destacó que la cultura de la empresa debe estar conformada por un equipo y una mística, formada por el conocimiento, la comunicación y la pasión. “Si queremos incrementar la productividad, por un lado, hay que alentar a las personas a que trabajen en su propio desarrollo. Y por otro, es necesario trabajar en los modelos de gestión, para crear nuevas organizaciones más ágiles, participativas, abiertas, transparentes y centradas en las personas”, completó. A continuación, fue el turno de Guillermo Coccoz, quién señaló que la gente hace la diferencia en una organización y definió al coaching como un acompañamiento profesional para mejorar el desempeño de los empleados. “El coaching es un proceso de aprendizaje, que transforma el tipo de observador que somos, expande nuestras posibilidades y capacidad de acción, incrementa nuestra efectividad e impacta positivamente sobre nuestro bienestar”, aseguró. En cuanto al coaching en equipo, señaló que en un buen equipo debe haber muchas conversaciones públicas, las que se expresan, y pocas privadas, es decir con los juicios de cada uno. “Se deben blanquear los pensamientos y debe primar la confianza”, indicó. Con respecto a los juicios en los equipos, el consultor señaló que, precisó que se deben emitir juicios sobre las acciones y no sobre las personas. “Hay que evitar los mecanismos defensivos que anulan el aprendizaje y todos estos ítems se logran a través del entrenamiento del coaching”, enfatizó. Para finalizar Coccoz remarcó que el coaching acompaña a expandir las posibilidades y capacidad de acción. “No es el ser el que condiciona nuestras acciones sino son nuestras acciones las que definen a nuestro ser. Nuestra principal misión en la vida es la de diseñarnos. Somos el producto de nuestras acciones. Si modificamos el tipo de observador que somos, modificaremos nuestras acciones y en consecuencia nuestro ser”, concluyó.

Origen

Un buen coach sabe soltar

gabybiondi — Mon, 24 Aug 2015 17:58:25 +0000

Uno de los tantos desafíos que enfrenta un coach es el de saber soltar a tiempo aquello que en un momento supo y pudo sostener. En el instante en que, por lo general, algo comienza a constituirse, algunas personas se ven compelidas a poner todo su esfuerzo y su energía para que eso que está en germen pueda desarrollarse y alcanzar todo su potencial. Esta implicancia, necesaria para que las cosas funcionen, no los libra en algún momento de perder el propio centro. Un riesgo posible para el coach es, precisamente, que en su afán de que todos puedan desafiar sus creencias y descubrir de esa manera nuevas posibilidades en su accionar, llegue a un punto de inflexión en el que continúe intentando sostener lo que, para esa altura, es ya insostenible. Luego de acompañar al otro a que aprenda a pararse sobre sus pies, llega un momento en el que el coach tiene que alejarse para permitir que ese otro comience a sostenerse por sí mismo. ¿Que sucede cuando no todas las personas que están dentro del programa no alcanzan el estándar esperado? No importa las razones: puede ser porque porque no tienen las distinciones necesarias para intervenir en ellos mismos y, como consecuencia, en los demás y eso hace que necesiten de una mirada más detenida y especializada que les permita sacar a luz aspectos más profundos de su personalidad, que pueden estar comportándose como obstáculos en su desarrollo personal y, al mismo tiempo, inhibiendo parte de sus capacidades. Es en este punto exacto donde emerge una realidad: el coaching no es la única alternativa posible. En algunos casos, para algunas personas, es necesaria la ayuda de un profesional de la salud. Por todo esto, el coach debe tener la capacidad de visualizar cuándo es el momento apropiado para moverse hacia el costado, “soltar”, como mencionaba al inicio de esta nota. Si no, corre el riesgo de abrazar algo que se hunde irremediablemente y, como ocurre cada vez que alguien se calza un salvavidas de plomo, ser arrastrado hacia las profundidades.

Origen

7 claves del Coaching de Equipos

gabybiondi — Tue, 07 Jul 2015 23:06:20 +0000

A diferencia del Coaching Personal y del Coaching Ejecutivo, donde el foco del coach es el individuo, en el Coaching de Equipos ponemos exclusiva atención al Equipo mismo. Para clarificar la práctica de esta especialidad del Coaching, propongo revisar los siguientes puntos, que a mi entender son claves a la hora de generar una relación de Coaching con un Equipo de personas: 1. Tu cliente es el Sistema Un error que he cometido varias veces al comenzar a hacer Coaching de Equipos, es recaer en la práctica de Coaching que me resultaba más cómoda en su momento: el Coaching Personal, y su variante Ejecutiva. Acompañar a un equipo hacia la mejora de sus resultados haciendo Coaching a los miembros te va a limitar las posibilidades de generar un impacto significativo para la Organización. El Coaching dirigido a un Equipo no es el mismo Coaching que va dirigido a un individuo. Claro que podemos asistir a las personas a lograr mejores resultados mediante el Coaching Personal o mediante el Coaching Ejecutivo, pero el nivel de resultados del Equipo quedará muy rezagado de aquel que podríamos lograr si pusiéramos atención al Equipo mismo como un Sistema. Hagamos una pausa de unos segundos. Trata de recordar alguna vez en la que cambiaste de colegio, o pasaste del ciclo primario al ciclo secundario, o cambiaste de equipo, o hasta de trabajo. Al dejar un ámbito conocido e incorporarte a un nuevo grupo de personas ¿qué sucedió con tu comportamiento? A mi, cada vez que me sucedía algo como lo anterior, mi comportamiento cambiaba, no seguía siendo en este nuevo grupo social esa persona que venía siendo previamente. Cambiaba mi comportamiento, mis pensamientos, mis emociones, etc. Este pequeño ejemplo nos puede ayudar a comprender la importancia de una mirada sistémica: cada individuo tiene una particular forma de estar siendo ese individuo dado que pertenece a un determinado sistema. La persona determina ciertos aspectos del sistema y el sistema hace lo suyo con la persona. Cuando cambia el sistema, cambia el siendo de esa persona. Ahora bien, ¿qué significa prestar atención al sistema? Como Coach de un equipo, nuestra responsabilidad pasa principalmente por observar y trabajar con la cultura del sistema, sus creencias, sus rutinas defensivas y las relaciones que existen entre los miembros del equipo. 2. Observa la sub-cultura del sistema Casi todo sistema es parte de un sistema superior. Tu sistema familiar es parte de tu sistema barrial, tu sistema barrial es parte de tu sistema ciudadano, el cual a su vez es parte de tu sistema provincial, quien es parte de tu sistema nacional y así podemos seguir. Un equipo de trabajo no escapa a esta regla: prácticamente todo equipo de trabajo es un sistema que pertenece a un sistema empresarial. Digo empresarial para no decir organizacional, puesto que todo grupo social es una organización (familia, equipo, amigos, consorcio, etc), y yo quiero hacer referencia exclusiva a la organización empresarial. Una empresa tiene una cierta cultura y hay muchos modelos culturales que podemos usar para determinar la categoría cultural que le cabe a dicha empresa. Independientemente de cuál sea esta cultura, ten en cuenta que la misma va a estar afectando la manera en la que el equipo opera. Y lo más importante, lo que no debes perder de vista, es que el equipo de trabajo también genera su propia sub-cultura. Asegúrate de identificar no solo la cultura predominante en la empresa, sino además la sub-cultura del equipo y trabaja principalmente con esta última. 3. Eleva el nivel de consciencia del sistema Antes de tomarme vacaciones o de visitar alguna nueva ciudad, busco información sobre mi destino e identifico puntos turísticos o emblemáticos que me gustaría conocer. Con base en ello, armo algún tipo de itinerario. Me animaría a decir que todas las veces, ese itinerario cambia una vez que llego a mi destino y descubro la dimensión de las distancias, cómo operan los medios de transporte, las elevaciones del terreno, la distribución social, las zonas peligrosas, etc. Cambian porque ahora tengo mayor conocimiento del destino que antes de viajar. Cuando me refiero al nivel de consciencia de un equipo de trabajo, me refiero al nivel de conocimiento que el equipo de trabajo tiene sobre si mismo: cómo opera, en qué cultura se maneja, cuáles son las normas explícitas e implícitas, las expectativas que se manejan, la fortaleza de las relaciones interpersonales, las emociones que son aceptadas y las que son rechazadas, las rutinas defensivas, etc. Tu responsabilidad como Coach es que el equipo sea capaz de elevar su nivel de consciencia. Elevar el conocimiento que tiene sobre sí mismo y sobre el sistema superior en el que opera (la empresa), ver cosas que antes no veía, tener posibilidades de acción que antes no tenía, o no creía posibles. Responderse preguntas que antes ni siquiera se hacía. Al elevar su nivel de consciencia, un equipo de trabajo comienza a expandir sus posibilidades de elección, de decisión y de acción. Y al expandir estas posibilidades también se abre un cierto espacio para lograr nuevos resultados, que probablemente antes no se creían posibles. 4. Haz tu intervención en el proceso Dado que estamos hablando sobre la práctica del Coaching como disciplina, me gustaría que respetáramos las normas y prácticas ya establecidas sobre la misma. ¿Qué quiero decir con esto? Que el hecho de que ahora estemos trabajando con un equipo no hace que el Coaching deje de ser Coaching. Este punto me parece sumamente importante y creo que merece un especial resalte, ya que son habituales las situaciones en las que profesionales que se presentan como Coach comienzan su relación con los equipos de trabajo con las palabras "Lo que ustedes deben hacer es...". No creo que este sea el ámbito de discusión sobre la razón de estas situaciones, solo creo necesario levantar el punto para que tomemos consciencia de ello. Operar de esta manera, no solamente le pone un límite al crecimiento de un equipo de trabajo, sino que también atenta contra la profesión misma del Coaching. Como Coach tus intervenciones están dirigidas hacia la forma en la que el equipo hace su trabajo y no hacia el trabajo que el equipo realiza. Enfócate exclusivamente en los patrones de toma de decisiones, en las cosas no dichas, en las cosas dichas, en las preguntas no hechas, en las respuestas parciales, en las creencia implícitas, en el estatus quo, pero nunca en el trabajo que el equipo decidió hacer. 5. Acompaña las decisiones Como Coach, nunca des consejos. Dar consejos a un equipo de trabajo disminuye el nivel de responsabilidad que el sistema es capaz de asumir sobre los resultados. Ya no van a ser sus resultados, van a ser tus resultados. Frente a los imprevistos o inconvenientes, es probable que escuches "es que tú nos dijiste que hagamos esto, ahora dinos cómo lo resolvemos". Cuando das consejos, dejas de ser el Coach y comienzas a ser el Consultor del equipo. Es posible que basado en tu experiencia puedas inferir que una decisión del equipo no va a lograr los resultados esperados. En esos momentos creo que es importante recordar dos cuestiones fundamentales: "Esto no va a funcionar" es tu interpretación, no la realidad. Cometer una equivocación es parte del proceso de aprendizaje del equipo Aguanta el impulso de aconsejar, acompaña las decisiones del equipo. 6. Vuélvete irrelevante Cuando yo era pequeño había un bus escolar que me pasaba a buscar por la puerta de mi casa todas las mañanas y me llevaba al colegio. A la tarde hacía lo propio y me llevaba de vuelta hasta la puerta de mi casa. A medida que pasó el tiempo, el bus escolar ya no venía más a buscarme, sino que alguno de mis padres o abuelos me llevaban en transporte público hasta la escuela y me iban a buscar. Un par de años más tarde, era yo mismo quien tomaba el transporte publico para ir y volver de la escuela. Ya en la universidad, ni mis padres ni mis abuelos sabían siquiera dónde quedaba mi facultad, ni a qué hora ni qué días debería ir. Esta evolución y madurez en mi forma de trasladarme desde mi casa hasta mi lugar de estudio fue posible gracias a que mis padres y mis abuelos hicieron un buen trabajo: se preocuparon de que yo aprenda y así se volvieron irrelevantes para esa práctica. Al mismo tiempo hicieron lo propio con respecto a otras de mis prácticas habituales como, por ejemplo, ir a comprar caramelos al kiosco, montar una bicicleta, mantener mi cuarto ordenado, cocinarme, salir con mis amigos, gestionar mi economía, etc. Como Coach de un equipo, una de las peores cosas que puedes hacer es generar una relación de dependencia del Equipo para contigo. Imagina si mi familia no me hubiese dejado ir a la escuela o a la universidad si no me venía a buscar el bus escolar naranja y me llevaba puerta a puerta. ¿Qué posibilidades tendría yo hoy de manejarme como adulto responsable en algo tan básico como moverme por mi ciudad? Ni que hablar al llegar a una nueva ciudad, desconocida. Me quedaría en el aeropuerto hasta que el omnibus naranja apareciera. El hecho de que te vuelvas irrelevante para el equipo al tiempo que el equipo amplifica sus posibilidades de acción y sus resultados, habla muy bien del trabajo que estás haciendo como coach. Están aprendiendo y se están independizando. 7. Vete Si tenemos en cuenta que los valores, principios, creencias, hábitos y cultura de un equipo de trabajo condicionan la manera en la que ven las cosas y en ese condicionar limitan o expanden sus posibilidades de acción y resultados, podemos decir que tanto las acciones como los resultados de un equipo son consecuencia del cuanto que se cuentan. A mi esta metáfora me fascina: el equipo se cuenta un cuento y tu trabajo es desafiar constantemente ese cuento. Lo que yo he experimentado es que mientras más tiempo paso junto a un equipo, mayores son mis posibilidades de creerme su cuento. Si me quedara con un equipo de trabajo ad infinitum, va a llegar un momento en que compro el cuento que se cuentan. Entonces, cuando dicen "esto no lo podemos hacer por tal o cual cosa" yo pienso "tienen razón". Y en ese instante dejé de serles útil como Coach. ¿Y entonces qué hago? Hay varias posibilidades. Una de las que más me resultan a mi es buscar un Coach para mí, para que él desafíe mi propio cuento, y tarde o temprano busco un reemplazo y me voy. Cambio de equipo. Cambio de cuento. Y nuevamente, de manera natural, empiezo a desafiar esos nuevos cuentos. ¿Qué tiene esto de bueno? Que luego de un tiempo desafiando otros cuentos, puedo volver a este equipo, con una mirada fresca, nuevamente a desafiar ese cuento que en un momento comencé a creerme.

Origen

El Coaching es Gestión de Liderazgo

gabybiondi — Thu, 14 Aug 2014 21:38:44 +0000

El aporte del Coaching Ontológico a la Gestión del Liderazgo y los compromisos con las actividades humanas, llámese relaciones personales, laborales, culturales, etc., que nos incluye a todos, como seres humanos, desde la transformación de nuestro ser y nuestro comportamiento con las personas que tratamos y lideramos.

Definimos Gestión, como la administración de recursos en determinada actividad, y Liderazgo como manera de influir sobre quienes interactuamos, cuando hablamos de Gestión del Liderazgo, el Coaching nos da la posibilidad para administrar la manera de influir sobre los demás, sanando y manteniendo las relaciones con las personas que coordinamos acciones, desde la legitimación, la aceptación de las diferencias y la ética. ¿Cuál es el aporte del Coaching Ontológico a la Gestión de Liderazgo? Muchas de las distinciones que nos propone el Coaching, nos acercan la posibilidad de generar compromiso en la gente, con las actividades, con la empresa y con el bien común, y aportarán a la comunicación, a la visión y a los objetivos que tienen que ver con alcanzar y mantener vivo el espíritu del equipo en el ámbito donde desarrollamos las actividades y a las cuales estaremos comprometidos, comprometiéndonos a inspirar a otros en este camino, como habíamos planteado al comienzo de este articulo. Desarrollando distinciones como escucha, declaraciones, pedidos y ofertas, etc., encontraremos los accesos que posibilitaron que muchas empresas hayan podido alcanzar la visión de contar con equipos de personas comprometidas con las actividades, y en la actualidad, esas personas, se sientan parte de estos equipos, colaborando y aportando desde la oferta su compromiso de sostenerlo y apoyarlo día tras día, basándose en la confianza y el respeto entre sus empleados. Desde mi visión, el aporte de las distinciones del Coaching Ontológico posibilitan establecer los recursos necesarios para la creación de equipos, generación de líderes, utilización de recursos preexistentes y el compromiso de nuevos integrantes que se vayan sumando, a través de una retroalimentación del propio equipo, desde la visión y la motivación que inspiran los compromisos que manifiestan cada conversación que realizamos. Los posibles caminos que podemos emprender para la gestión del liderazgo, desde esta mirada son: • Para mejorar la comunicación: La escucha • Para mejorar las relaciones: Las emociones y estados de animo • Para la toma de decisiones y la motivación: La culpa y la responsabilidad • Para lograr delegar: La obligación y el compromiso LA ESCUCHA Para mejorar la comunicación y convertir nuestras conversaciones en conversaciones efectivas revisemos nuestra escucha. Cuando escucho, ¿para qué compromiso escucho? Si escucho para escuchar juicios contrarios a los míos, ¿qué escucho y qué genero? Si escucho para escuchar que se equivocan siempre, ¿qué escucho y qué genero? Estos ejemplos permiten observar que la escucha previa, donde los juicios propios son los escuchados y no el compromiso del otro, probablemente nos cierren posibilidades para poder legitimar al otro, siendo de carácter disfuncional la comunicación .Cuando nos referimos a comunicación me refiero a coordinar cualquier tipo de acciones. Para poder sanar las relaciones desde la escucha necesitamos salir de la escucha previa, revisando nuestro compromiso, limpiando nuestra escucha, pasando a una escucha comprometida siendo, el fenómeno de la escucha, de carácter relacional y bidireccional. Finalmente: Si escucho para la posibilidad, ¿qué escucho y qué genero? EMOCIONES Y ESTADOS DE ÁNIMO Ante un acontecimiento y su interpretación, puede ocurrir, que se trate de controlar las emociones que aparecen, de esta manera no solo estamos negándolas sino que también nos quedamos atrapados en ellas. A través de una conversación responsable podemos revisar nuestras emociones y abrir un espacio reflexivo invitando a vivir una libertad responsable. Esta mirada nos puede abrir un camino para poder seguir desarrollando nuestras actividades y convivir aceptando lo que nos pasa. Para poder aceptar lo que nos pasa con las emociones podemos incorporarlas como parte de lo que es posible que pueda pasar. Si el acontecimiento que dispara una emoción es identificable podemos influir en la aparición o desaparición del “disparador”. Como líderes podemos evitar los disparadores que nos cierran posibilidades (descalificar, culpar, pasar facturas, exigir, controlar, castigar, etc.) e incorporar aquellos que nos abren (pedir, ofertar, gratificar, reconocer, etc.). Al igual que las emociones, los estados de ánimo también aparecen y son reflejo de la interpretación desde la cual actuamos abriendo o cerrando nuestras posibilidades a futuro. El estado de ánimo es un fenómeno colectivo que se propaga y se transporta, por lo tanto, es de vital importancia diseñar desde un compromiso colectivo que abra posibilidades, disparadores que nos permitan desarrollar un ámbito de trabajo de fluidez y armonía, (abriendo posibilidades), que se mantendrán en el tiempo y que reemplazará a cualquier otro que nos pueda cerrar posibilidades. CULPA Y RESPONSABILIDAD En reuniones donde se tratan aspectos como no conformidades o como llevar adelante la reparación de un procedimiento, que no ha sido llevado a cabo por alguna razón, surge la culpa como emoción recurrente. Al presentarse en forma disfuncional nos cierra la posibilidad de encontrar la salida o la oportunidad ante la crisis, disparando, algunas veces, estados de angustia, resentimiento, enojo, etc. Cuando se trata de cumplir o hacer cumplir órdenes, o simplemente respetar normas en nuestras actividades, sucede que al no cumplirse con esto, nos culpan o somos culpados. La culpa es una emoción, que manifestamos recurrentemente, cuando juzgamos que alguien ha violado un código establecido o norma. Esto, genera con frecuencia resistencia propia y ajena a la hora de interpretar una crisis como una oportunidad en nuestras actividades. Con la posibilidad de transformar la culpa disfuncional en funcional, gestionando el liderazgo, tenemos la posibilidad de salir de un modelo culpador, donde el castigo, la resistencia, el enojo, etc., no nos permite diseñar futuro ni coordinar acciones de manera fluida. Si escuchamos con todos nuestros sentidos y nuestro ser, podemos aprovechar la oportunidad para ofrecer de qué manera necesita el culpado ser informado, escuchando sus posibles miedos. La responsabilidad es un aspecto que nos permite hacernos cargo de lo que hacemos, lo que decimos y nos otorga capacidad de respuesta. Desde el compromiso con la responsabilidad, sí estoy siendo responsable, diseño el futuro accionando y declarando a partir de pedidos, ofertas y me alejo de estar siendo víctima, de manera tal, que ya no describo el pasado resistiendo el futuro. Constituyendo mi coherencia desde la responsabilidad de hacerme cargo de mis declaraciones y de lo que mi decir provoca en el otro, me posibilita y me abre el camino para comunicarme efectivamente. LA OBLIGACIÓN Y EL COMPROMISO La obligación surge por lo general de una exigencia, propia o ajena y cuando nos sentimos obligados con alguna actividad, reaccionando según el estándar de nuestra propia responsabilidad, el estar siendo, emoción, etc. Para lograr delegar actividades y acceder a la posibilidad que, las personas con las cuales interactuamos se comprometan a cumplirlas, podemos diseñar una visión de equipo de trabajo comprometido por medio de conversaciones que nos permitan la declaración de dichos compromisos a través de pedidos, ofertas y promesas.

Origen