Grant Thornton – Todo en un click

Sociabilizar con colegas, la mayor motivación para ir a la oficina

gabybiondi — Tue, 14 Feb 2023 14:44:53 +0000

Según un último sondeo realizado por la consultora Grant Thornton Argentina a sus colaboradores y miembros de su comunidad online, acerca de sus apreciaciones de ir presencialmente a la oficina y el equilibrio del trabajo híbrido, el 46% de los encuestados opinó que socializar con colegas es lo que más los motiva a ir a la oficina algunos días a la semana.

Por su parte, un 26% ve como beneficio de la presencialidad el hecho de poder aprovechar de beneficios corporativos que se les otorgan como almuerzo o viáticos incluidos. Un 24% pondera las oportunidades de aprendizaje y acompañamiento, mientras que un 5% le da importancia a las actividades recreativas que se desarrollan en el lugar de trabajo.

“El volver a la oficina es por un lado un desafío para las organizaciones que tienen que dar formato a la vuelta de la oficinas (en qué condiciones, cuándo, cuánto) y que es diferente por industria. Pero a la vez es una oportunidad de encontrar momentos de intercambio que beneficien a las empresas y colaboradores”, comenta Matiana Behrends, Directora de Human Capital de Grant Thornton Argentina.

El relevamiento de Grant Thornton también ahondó en los efectos del post Mundial Qatar e indagó acerca de qué aprendieron los colaboradores viendo y haciendo deporte y luego pudieron aplicar en sus trabajos.

El 65% opinó que hacer deporte les enseñó a trabajar en equipo, requisito de muchas posiciones actualmente. Por su parte, un 17% indicó que le aportó tener mayor tolerancia a la frustración, un 11% aprendizaje continuo y un 8% resiliencia.

“Este mundial, fue especial para las organizaciones, no solamente por la obvia alegría que fue sino porque este equipo en especial demostró valores de trabajo en equipo, resiliencia, foco, etc. que son deseados para replicar al interior de nuestros equipos de trabajo. Tener un ejemplo positivo en un año que fue difícil para las empresas, de alguna manera, contagia”, añade Behrends.

Cómo prefieren trabajar los argentinos en verano

Otro de los indicadores del estudio es la situación ideal para trabajar los días de verano. El 60% prefiere trabajar en su casa, con aire acondicionado. El 27% elige trabajar desde casa, pero cerca de la pileta. Por otra parte, el 7% sigue eligiendo trabajar en equipo desde la oficina. Finalmente, un 6% se inclina por trabajar solo, escuchando música.

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Ahorro de energía en el home office: 67% usa luz natural

gabybiondi — Mon, 14 Nov 2022 11:48:52 +0000

Según un último sondeo realizado por la consultora Grant Thornton Argentina a sus colaboradores y miembros de su comunidad online, acerca de cómo ahorran energía trabajando desde casa, 67% de los encuestados opinaron que la mejor manera es aprovechando la luz natural mientras desempeñan sus tareas cotidianas.

Si bien con anterioridad a la pandemia de COVID-19, las empresas podían establecer programas de ahorro de energía en sus oficinas y plantas en pos de este objetivo; las nuevas modalidades de trabajo híbrido y remoto generan el desafío de inspirar a colaboradores y otros miembros de la cadena productiva a permanecer comprometidos con el ahorro de recursosdesde sus hogares.

En la encuesta, el 67% de los consultados opinaron que la mejor manera de ahorrar energía es aprovechando la luz natural mientras trabajan. El 19% opinó que prefieren apagar dispositivos que no están siendo utilizados y el 15% restante eligió la opción de desenchufar dispositivos cuando la batería ya está cargada y no conectarlos hasta que sea necesario.

Digitalización y reorganización de la cadena de valor, dos tendencias en alza

Los eventos mundiales afectan día a día la manera de hacer negocios. La guerra en curso en Ucrania, las secuelas de la pandemia COVID 19, el aumento de la inflación, la interrupción del comercio, la escasez de talentos y el aumento de los precios de la energía son factores que influyen en la toma de decisiones.

En este contexto, Peter Bodin, CEO Global de Grant Thornton, recomienda alcanzar la sustentabilidad a través de equipos diversos y en permanente capacitación en nuevas herramientas digitales.

Según Bodin, otro factor esencial para el sostenimiento de los negocios en este período de incertidumbre es contar con clientes que tengan valores similares y un mindset orientado a laeficiencia en los recursos, la gestión sustentable y la innovación tecnológica.

Otra tendencia del mercado, debido a la incertidumbre general del contexto global y los altos costos de los recursos energéticos, es el replanteo de las rutas de comercio internacional y la planificación de procesos con el objetivo de reducir gastos de transporte y logística por un lado y reducir la huella de carbono corporativa,por otro.

Según el International Business Report de Grant Thornton International, el apetito por la expansión internacional continua despierto para las empresas multinacionales. Sin embargo, los conflictos bélicos y la incertidumbre económica generada por la inflación resultan en la búsqueda de nuevas rutas y nuevos procesos de organización y de logística regionales. Esta reorganización geográfica para el comercio repercutirá también en la eficiencia del uso energético de cada empresa.

"Un factor muy importante ha sido la concientización a nivel individual respecto del mejor uso de la energía y el consumo de bienes que implican algún tipo de agresión al medio ambiente. A partir de la valoración personal de estas actitudes es que las mismas se trasladan a las empresas y corporaciones como una demanda del mercado que verá con mejores ojos a los actores que se sumen a estas iniciativas”, finalizaAlejandro Chiappe, socio líder del área de Advisory de Grant Thornton Argentina.

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Home office y horarios flexibles, los factores decisivos para los centennials

gabybiondi — Fri, 09 Sep 2022 21:43:07 +0000

La firma Grant Thornton realizó recientemente una encuesta a sus colaboradores más jóvenes para entender qué factores son los que más ponderan de una. La Generación Z o Centennials que define a los nacidos entre 1996 y 2002, se caracterizan por la búsqueda de estructuras flexibles y dinámicas en las cuales desarrollarse, son emprendedores por naturaleza, especialmente en la defensa de causas sociales y ambientales.

Sobre qué buscan en un primer empleo los Centennials, el 76% de los encuestados respondió que es generar experiencia en su profesión. El 17% respondió que busca aplicar los conocimientos adquiridos en la facultad. Un 3% priorizó la posibilidad de conocer cómo es trabajar en una empresa.

Otro 3% compartió que lo que busca en su primer empleo es desarrollar su carrera a largo plazo y aprender de aquellos con mayor trayectoria. Por otro lado, la opción “hacer networking” como motivación en un primer empleo no fue seleccionada por los participantes de la consulta.

Al preguntar qué factores son los más valorados a la hora de aceptar una nueva propuesta laboral, el 44% de los consultados respondieron que el factor que más les interesa es la posibilidad de hacer homeofficey tener horarios de trabajo flexibles. Muy por debajo, con un 17%, el salario fue considerado prioridad.

En tanto, el 15% optó por la oportunidad de contar con capacitaciones y el 14% eligió la opción “Otros”, detallando que, si bien el salario es muy importante, tener horarios flexibles y hacer home office les facilita la asistencia a clases y continuar sus estudios universitarios. También se valora el buen clima laboral y las posibilidades de aprender de otros miembros de sus equipos.

“La Generación Z valora muchísimo la formación. No es casualidad que uno de los ítems más valorados de la encuesta es la posibilidad de capacitación al considerar distintas ofertas laborales. De hecho, según una consulta online realizada por Grant Thornton durante el mes de agosto, el 37% de los participantes prefieren como metodología de capacitación los cursos virtuales asincrónicos. Esta generación entiende el conocimiento como algo práctico pero también fluido, flexible y dinámico que permite una mejor vinculación con la realidad y con el diseño de sus propias carreras”, detalla Matiana Behrends, Directora de Human Capital de Grant Thornton Argentina.

Por su parte, el 8% eligió como factor clave para aceptar una propuesta poder trabajar por objetivos y no por horarios. Por último, los programas de beneficios fueron un factor clave sólo para el 2% de los consultados.

“Los centennials ya no buscan una empresa en la cual hacer carrera toda su vida, su propósito no es ingresar a “la empresa”. Las compañías ya no son quienes eligen unilateralmente a los empleados, sino que éstos “evalúan la experiencia” que la compañía les ofrece. Pero que hayan elegido una empresa, no implica que la seguirán eligiendo por mucho tiempo. Seguirán en ese lugar hasta que “una nueva experiencia les interese más”, comenta Mariana Amores, Gerente de Recursos Humanos de Grant Thornton Argentina.

“La imagen de empresa paternalista caducó. La generación Z busca desafíos, protagonismo, saber cuál es el impacto y el sentido de sus tareas”, añade Amores.

Además, el 37% de los miembros de la generación Z entrevistados consideran que su aporte principal es una forma más flexible de trabajar. El 31% opina que su mayor contribución es la aplicación de la tecnología en la gestión de procesos.

Asimismo, el 14% cree que su generación tiene una visión innovadora de los negocios y el 10% opina que su aporte es una mirada creativa a la solución de problemas. Por último, el 8% de los consultados optó detallar sus propias reflexiones, entre las que se destacan aportar energía para un buen ambiente de trabajo, adaptabilidad a los cambios, curiosidad y ganas de aprender a utilizar nuevas herramientas.

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3 tips para mejorar las métricas de tu negocio: mide lo que valoras o valorarás lo que mides

gabybiondi — Mon, 01 Aug 2022 04:00:53 +0000

Las mejores decisiones informadas usualmente dependen de tener datos relevantes. Por eso, cuando hay poco tiempo y hay otras prioridades que compiten por tu atención, ¿cómo te das cuenta de que estás focalizándote en las verdaderas métricas necesarias para tu organización? Las estrategias cambian. Sin duda, muchas organizaciones están estableciendo en este momento su nuevo plan de tres años sobre cómo ganarán y tendrán éxito. Sin embargo, las cuentas de gestión y los indicadores clave de rendimiento (KPI) a menudo permanecen constantes y sin cambios. Fernando Fucci, Managing Partner de Grant Thornton Argentina, nos explica las razones de cómo puedes medir lo que valoras en vez de valorar lo que mides. “El proceso de selección de los KPI´s debe ser revisado cada vez que la estrategia es revisitada. Los KPI´s no dejan de ser métricas, pero no todas las métricas resultarán en un KPI. Para ser un driver de la estrategia de negocios un KPI debe ser medible, alcanzable y limitado en el tiempo”, comenta Fernando. Una organización recientemente anunció su nuevo plan a cinco años con objetivos audaces para pivotar el negocio hacia nuevos mercados con productos modificados y un compromiso con la agenda ESG, pero sus pronósticos, cuentas y paneles se ven exactamente igual que el año pasado. Y el año anterior. Y el año anterior. No han cambiado sus KPIs, por lo que cuando quieren revisar el progreso de su plan, en realidad no tienen la información que necesitan para rastrearlo. Del mismo modo, los paneles de control pueden pintar una imagen positiva con resultados de gran apariencia, pero la organización en realidad no se acerca a lograr su estrategia real. Vimos una gran cantidad de empresas (Kodak siendo un ejemplo citado a menudo) demostrando una falsa sensación de seguridad al tener paneles que informan una imagen positiva basada en fuertes ingresos, cuando la estrategia real del negocio era pivotar hacia nuevos mercados o productos en lugar de mantener los ingresos actuales. Vimos otra organización que tuvo una estrategia focalizada en la “innovación” erróneamente celebrando el volumen de producción de una fábrica, ya que esa era la métrica que se estaba rastreando e informando, en lugar de algo más centrado en la innovación real, como la cantidad de lanzamientos exitosos de nuevos productos. El problema es lo fácil que es para algunas personas terminar valorando métricas que están midiendo en vez de medir las métricas que valoran. Entonces, ¿Cómo se asegura de que su información tenga el enfoque correcto? Tres TIPS para seleccionar tus métricas Cada organización necesita priorizar diferentes métricas, dependiendo de las circunstancias y sus objetivos. Pero cómo empezar a seleccionar las indicadas para vos solo haciéndote las siguientes preguntas. ¿Están tus métricas… 1. ¿Alineadas a tu estrategia? Esto parece obvio, pero a menudo se olvidan. Muchas compañías tienen estrategias focalizadas en el “crecimiento”, pero es ese crecimiento de: ¿los ingresos o ganancias?; ¿es de los números de clientes o de los gastos promedio de los clientes?; o ¿es de la gama de productos o de pedidos repetidos?; o ¿es de la geografía existente o de los nuevos territorios? Todas esas son estrategias válidas, pero cada una tendrá un KPI diferente y es poco probable que sean solo ingresos. Entonces, debes elegir un KPI que actualmente se alinee en lo que estás tratando de lograr, de lo contrario, estarás volando a ciegas. Fernando Fucci sostiene que usualmente un único indicador no brinda información suficiente para la toma de decisiones, y es necesario contrastarlo con otros. Este contraste permite comprobar o refutar la hipótesis derivada del primer indicador. En general, los indicadores siempre presentan información parcial y que refleja situaciones que pueden ser relevantes e importantes de detectar tempranamente. Pero siempre deben ser complementados con otros indicadores adecuados. 2. ¿Una mezcla de liderazgo y rezago? La falta del seguimiento de los indicadores y sus resultados es algo que pasa ahora y en el pasado, como el de ganancia, plantilla, sentimiento del cliente. Los indicadores principales rastrean una actividad actual que cambiará el desempeño futuro: como las horas dedicadas al aprendizaje y el desarrollo; gasto publicitario; consultas de clientes. Muchas personas piensan que los principales indicadores son difíciles de rastrear. Pero no lo son, la parte engañosa es elegir uno que definitivamente impactará en el rendimiento futuro. Por ejemplo, deberíamos decir que un buen indicador para las empresas consultoras es el número de cafés que los miembros del equipo tomaron con un actual o potencial cliente. Si el número de cafés sube, presumiblemente hay más interacciones con las organizaciones sobre sus problemas comerciales, y es probable que los resultados futuros mejoren a medida que gane más trabajo en el futuro. Pero eso no se puede garantizar: tomar un café con un cliente no necesariamente conduce a nuevas victorias en proyectos. Es por eso por lo que es falible, pero los principales indicadores todavía se pueden utilizar para proporcionar una visión del rendimiento futuro y, por lo tanto, una temprana alerta para tomar medidas correctivas si es necesario. 3. ¿Adecuadamente destacada? Si olvida sus métricas más relevantes en medio de mucho "ruido", no recibirán el nivel adecuado de atención. Trabajé con una empresa hace muchos años que tenía una estrategia enfocada en mejorar la rentabilidad. Rastrearon las ganancias, pero también rastrearon otros cientos de KPIs. La métrica que siempre fue el centro de atención, en los paquetes de tableros, en los boletines internos, en las presentaciones, en los premios de los empleados, siempre fue la de los ingresos. El foco de atención no estaba en el margen o la ganancia, y los resultados se perdieron. La gente comenzó a valorar los ingresos por encima del margen porque los ingresos estaban en el centro de atención y las ganancias estaban en segundo plano. Eche un vistazo en los tres KPIs seleccionados primero antes de pedir si tienes datos disponibles para respaldar esas métricas y su relevancia. Puede que haya trabajo por hacer en ambos frentes, pero la falta de datos confiables no hace que la selección de KPI sea incorrecta. Solo significa que tendrá que incorporar nuevos procesos, sistemas o comportamientos para capturar datos confiables que sabe que necesita para medir una métrica que importa, en lugar de datos de mala calidad que nieguen la idoneidad de la métrica que está tratando de rastrear. No te quedes sin hacer nada Recomendamos encarecidamente a las organizaciones que revisen su selección de KPIs regularmente, y cada vez que haya un cambio en la estrategia o en los planes. De esa manera, sus métricas siempre serán relevantes y apuntarán a lo que realmente valora, lo que significa que puede tener una visibilidad adecuada de su progreso hacia el logro de sus objetivos en lugar de confiar en la intuición. Como beneficio adicional, puede encontrar que la revisión de sus KPIs conduce a una reducción en la cantidad de informes que recopila (pero no necesariamente la cantidad de datos que captura). Refinar su selección de KPIs puede eliminar una gran cantidad de trabajo de informes innecesario para las finanzas. También le ayudará a construir un sólido historial para "respaldarse" en caso de una venta o salida a bolsa. Para obtener más información sobre la selección de KPIs y seguir efectivamente esta guía, contacta los servicios brindados en Grant Thornton Argentina.

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3 de cada 10 mujeres ocupan puestos directivos en Argentina

gabybiondi — Mon, 04 Apr 2022 22:57:10 +0000

A medida que avanza la guerra por el talento, más del 70% de las empresas están trabajando para crear un entorno más inclusivo para atraer y retener el talento femenino, según la investigación Women in Business de Grant Thornton International Ltd., que encuesta a los líderes sénior de 5000 empresas en 29 economías. En los primeros días de la pandemia, pocos podrían haber predicho el efecto duradero que tendría el Covid-19 en las formas de trabajo ya establecidas. Ahora, con gran parte del mundo estabilizándose y el reconocimiento de las empresas de que se necesita un cambio, la marcha hacia prácticas laborales más inclusivas para atraer y retener un grupo de talentos más diverso continúa sin cesar. Con casi dos tercios (57 %) de los líderes del mercado medio que esperan que la escasez de habilidades sea una limitación importante para sus negocios en el próximo año, la investigación de Grant Thornton muestra que, en respuesta, el 95 % de los líderes empresariales del mercado medio ahora están tomando medidas para fomentar la participación de sus colaboradores y crear una cultura inclusiva. Kim Schmidt, líder global de Grant Thornton International Ltd., dice: “La guerra por el talento y la gran resignación no muestran signos de desaceleración, y los empleados tienen grandes expectativas y una ventaja en las negociaciones de una manera nunca antes vista. Estamos viendo prácticas comerciales cada vez más inclusivas que están diseñadas para atraer a los posibles colaboradores y preservar el talento que se está implementando. En última instancia, esto está beneficiando a muchas mujeres que, en el pasado, estaban confinadas a enfoques de trabajo más tradicionales. Ahora, tienen la libertad de elegir y espero que este y más entornos inclusivos estén aquí para quedarse en el futuro cercano”. A medida que estas nuevas formas de trabajar se convierten en la norma para muchas organizaciones, el 43 % de los encuestados en Argentina espera que el impacto del COVID-19 siga beneficiando las trayectorias profesionales de las mujeres a largo plazo. Esto podría ser una indicación que un cambio radical está en el horizonte, pero mientras tanto, la cantidad de mujeres en puestos de alta dirección continúa su progreso glacial, disminuyendo tan solo un punto porcentual al 31 % en 2022. Si bien cualquier progreso es positivo a la luz del Covid-19, esta cifra ha crecido solo catorce puntos porcentuales en los últimos diez años, lo que demuestra que se están logrando progresos, pero a un ritmo lento cuando se compara con muchas métricas de diversidad de mejores prácticas. América Latina enfrenta una pequeña disminución del número de mujeres en la alta gerencia: pasó de un 36% de puestos senior ocupados por mujeres en 2021 a un 35%. Ninguno de los tres países encuestados (Mexico, Argentina y Brasil) pudo aumentar su cuota del año anterior, e incluso disminuyeron algunos puntos. En Argentina, el porcentaje de mujeres en la dirección empresarial llega al 30%, una baja del 1% respecto del 2021. De los 35 países investigados por Grant Thornton, ocupa el puesto 22, subiendo unos cuantos escalones durante los años anteriores. Brasil y México empeoraron el balance de género en las empresas con un 6% y un 15% respectivamente de negocios con ninguna mujer en puestos senior. En Argentina, este porcentaje es del 18%, el más alto en la región y que además fue en aumento comparando con el año anterior (8% en el 2021). Cuando se les pregunta a los encuestados argentinos sobre el impacto del COVID en cuanto a género, el 43% piensa que las nuevas prácticas impulsadas durante la pandemia han beneficiado a las mujeres. Además el 60% de los encuestados asegura que esta nueva oportunidad en las formas de trabajar están siendo aprovechadas para generar un ambiente más inclusivo en cuanto a diversidad de género. Las acciones que las empresas argentinas están llevando a cabo para asegurar la inclusión y compromiso de sus empleados son: adaptar los programas de aprendizaje y desarrollo existentes al entorno cambiante, por ejemplo, haciéndolos virtuales (55%), fomentar y/o mantener una política de puertas abiertas entre los mandos medios y/o altos (51%) y prestar especial atención a los estilos de trabajo individuales de los empleados y adaptar los enfoques en consecuencia (43%). Sin embargo lo que más sorprende en este contexto es que el 10% de las empresas encuestadas no están tomando ninguna acción al respecto.

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Empoderar al mercado medio para ayudar a lograr el cero neto

gabybiondi — Fri, 12 Nov 2021 21:59:24 +0000

Las empresas del mercado medio de todo el mundo quieren acelerar su estrategia de responsabilidad social empresaria y de sostenibilidad. Pero necesitarán apoyo para hacerlo. Peter Bodin, CEO de Grant Thornton International Ltd, describe su punto de vista sobre lo que los gobiernos, los responsables políticos y organismos normativos deben hacer para permitir que el segmento del mercado medio desempeñe su papel en el logro de los objetivos de la COP26 (Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático).

El mercado medio reconoce que la RSE es un imperativo empresarial

Aquí en Grant Thornton, estamos cerca de las empresas del mercado medio a nivel internacional. En todo el mundo, nuestras firmas miembro apoyan a dichas empresas en todos los sectores, desde el comercio minorista hasta la fabricación. Esto nos da una visión considerable de cómo se siente el mercado medio sobre los riesgos y oportunidades cambiantes que enfrenta. Cada año profundizamos esta comprensión a través de nuestro International Business Report (IBR), la encuesta de más larga duración sobre las actitudes del mercado medio, incluidas las opiniones sobre la sostenibilidad.

Sabemos que las empresas del mercado medio están interesadas en ser más sostenibles, lo que refleja su naturaleza emprendedora y con visión a futuro. También reconocemos el papel vital que nosotros, como proveedores de servicios, podemos desempeñar en el apoyo a la transición de cero emisiones netas. Es por eso que recientemente nos unimos a la Alianza de Proveedores de Servicios Financieros Net Zero. Como señalan los objetivos de la COP26: "Solo podemos estar a la altura de los desafíos de la crisis climática trabajando juntos. "

Las empresas del mercado medio ven la acción sobre la sostenibilidad como un imperativo empresarial, más bien como "hacer lo correcto", dada la creciente presión de sus grandes clientes multinacionales de la cadena de suministro, consumidores y competidores. Una investigación reciente del IBR lo confirma: el 62% de los encuestados dice que la sostenibilidad es tan o más importante que el éxito financiero. Y el 72% dice que priorizar la sostenibilidad se ha vuelto más importante de lo que era antes de la pandemia.

Las empresas del mercado medio forman la maquinaria de las economías de todo el mundo. Por lo tanto, son fundamentales para lograr los objetivos de la COP26. Pero, si el mercado medio va a desempeñar su papel al máximo, va a necesitar un apoyo significativo. Entonces, ¿cómo pueden los responsables de la formulación de políticas satisfacer las necesidades del mercado medio y, en el proceso, crear el entorno adecuado para ayudar a asegurar el cero neto global y «liberar los billones en financiación privada que se necesitan para impulsarnos hacia el cero neto a mediados de siglo»

Reducción de las barreras para el mercado medio: lo que los responsables de la formulación de políticas deben hacer

Hacer las cosas más fáciles: crear una hoja de ruta

Cuando hablo con expertos en sostenibilidad en nuestras firmas miembro que están ayudando a las empresas del mercado medio de todo el mundo a articular su agenda de RSE, una cosa está muy clara: donde quiera que se encuentren en su viaje de cero emisiones netas, las empresas del mercado medio necesitan más claridad. Angela Jhanji, Directora de RSE y Sostenibilidad de Grant Thornton US, dice que muchos no saben por dónde empezar.

"En los Estados Unidos, las empresas del mercado medio están tratando de sortear todo el ruido y la confusión para descubrir qué significan RSE y sostenibilidad para su industria y tamaño de negocio en particular. Al igual que en otros países, la divulgación de RSE no está regulada, pero están sintiendo la presión de los inversores y la presión a través de la cadena de suministro de proveedores, vendedores y clientes. Cuando acuden a nosotros en busca de ayuda, hacen preguntas como '¿Cuál es el primer paso? ¿Cómo se ve eso para mi empresa?

"Este es un gran viaje para el mercado medio. No se trata solo de los informes, es cómo pensar en la sostenibilidad, cómo desarrollar una perspectiva auténtica, cómo pensar en temas materiales y cómo compararse a sí mismo para que tenga una buena comprensión de dónde se encuentra en su mercado y grupo de la industria. No es sorprendente que muchas empresas del mercado medio se sientan confundidas".

Nuestra reciente investigación de IBR confirma que este sentimiento de confusión es generalizado: el 31% de los encuestados dijo que la claridad sobre las nuevas regulaciones y requisitos estaba ralentizando su progreso en materia de sostenibilidad.

Por lo tanto, el imperativo número uno para los gobiernos nacionales es facilitar las cosas para el segmento del mercado medio. Es necesario que haya un mapa de precios claro y accesible con consejos prácticos detallados para que las empresas del mercado medio sepan ahora qué se espera de ellas, cómo pueden comenzar la integración de la sostenibilidad y, finalmente, los pasos que deben tomar para introducir e implementar una estrategia de cero emisiones netas. Al mismo tiempo, varios líderes del mercado están buscando apoyo de auditoría interna, y vemos que surge una brecha entre las empresas más grandes que buscan validar la sostenibilidad en sus cadenas de suministro y muchas empresas del mercado medio que solo están comenzando.

Ayudar al mercado medio a integrar estrategias de cero neto en sus operaciones comerciales

Una vez que las empresas del mercado medio han desarrollado una estrategia de cero netos, necesitan orientación y apoyo sobre cómo integrar esta estrategia en sus operaciones. Sin la estrategia de negocio a gran escala y la integración del modelo operativo, el mercado medio no podrá lograr el cambio sistémico que se necesita. Está claro que las empresas del mercado medio no siempre tienen los recursos y competencias necesarias para lograr esta integración. Por ejemplo, en nuestra reciente investigación de IBR, el 30% de los encuestados citan la falta de tiempo de gestión como una barrera clave para que su negocio progrese más en la sostenibilidad.

Hay dos formas principales en que los gobiernos pueden desempeñar un papel aquí. Pueden utilizar incentivos financieros, fiscales y regulatorios para alentar a las empresas a realizar cambios en su modelo de negocio, por ejemplo, cambiar a una flota de vehículos eléctricos. Igualmente importante, pueden ayudar a las empresas del mercado medio a desarrollar su conocimiento y comprensión de lo que significa cero neto para su negocio a nivel operativo. Johanna Forsgren, Gerente de Sostenibilidad, Asesoría de Negocios, Grant Thornton Suecia, dice que hay varias maneras en que los gobiernos nacionales pueden ayudar a lograr esto, incluyendo:

financiar grupos específicos de la industria para aumentar el desarrollo de conocimientos, la colaboración y la transferencia de habilidades
ofrecer software gratuito o subvencionado, por ejemplo, para ayudar con la presentación de informes
crear portales en línea que ofrezcan información y orientación gratuitas a las que cualquier persona pueda acceder
invertir en programas de formación, por ejemplo, aprendizajes relacionados con el clima para desarrollar habilidades y competencias para el futuro.

Garantizar que el mercado medio tenga acceso a fondos y proyectos

El financiamiento climático será fundamental para financiar la nueva tecnología e infraestructura necesarias para apoyar la transición a cero netos, como los puntos de carga para vehículos eléctricos y el acceso a energía baja en carbono.

Las finanzas también son cruciales para conseguir la innovación necesaria y reducir el carbono en la actividad empresarial. Las empresas del mercado medio son impulsores clave de la innovación, pero el costo es un problema. Actualmente, la financiación climática y el acceso a proyectos de sostenibilidad están dirigidos principalmente a los "primeros en moverse" y a las grandes organizaciones multinacionales. Pero si queremos lograr el cero neto, el mercado medio también debe tener acceso a financiamiento y proyectos climáticos.

Por lo tanto, es importante que las decisiones y los procesos de políticas, tanto a nivel nacional como local, permitan a las empresas del mercado medio acceder a la financiación. Esto incluye proporcionar apoyo para construir las credenciales ambientales y RSE más amplias adecuadas para cumplir con los requisitos de las finanzas públicas y privadas, como los bancos y los inversores de capital privado.

Consolidar los marcos y estándares de informes

El último llamado a los responsables de la formulación de políticas y a los encargados de establecer normas es para que continúen acelerando el avance que ya se está haciendo para lograr marcos y normas de presentación de informes coherentes a nivel mundial. La gran cantidad de estándares que existen actualmente en la presentación de informes sobre asuntos de RSE es confusa para todos. Pero es particularmente desafiante para el mercado medio.

Las medidas que aumentarían el impulso incluyen:

desarrollar un plan para formalizar las estructuras de presentación de informes a través de directrices de divulgación vinculadas al marco financiero del Grupo de Trabajo sobre el Clima; y
desarrollar estándares específicos de presentación de informes de alcance 3 para apoyar la descarbonización de la cadena de suministro

Este impulso para marcos y estándares consistentes a nivel mundial debe reflejarse en plazos claros para que todas las naciones adopten requisitos de presentación de informes/divulgación.

Y, la tecnología podría desempeñar un papel importante en la reducción de la carga y el coste de la presentación de informes para las empresas del mercado medio. Por ejemplo, se beneficiarían especialmente de las soluciones tecnológicas rentables proporcionadas a escala al mercado.

El mercado medio está realmente dispuesto a desempeñar su papel en un futuro bajo en carbono

Cuando se trata de sostenibilidad, los intereses de los gobiernos, los responsables políticos y los líderes empresariales pueden alinearse. Los gobiernos y los responsables políticos quieren que las empresas hagan más. El mercado medio está dispuesto y listo para estar a la altura del desafío. Solo necesita apoyo para hacerlo. En nombre de la red Grant Thornton, hago un llamado a los gobiernos nacionales, a los responsables políticos y a los encargados de establecer normas para que aprovechen la energía y el impulso generados por la COP26 para llevar a cabo las cuatro acciones que hemos identificado para ayudar al mercado medio. Si tienen éxito, liberarán el enorme potencial de este segmento empresarial para acelerar nuestro viaje hacia un futuro bajo en carbono.

Asesoró: Peter Bodin, CEO Global de Grant Thornton Argentina

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Liderazgo empático: generar confianza y beneficios empresariales

gabybiondi — Tue, 19 Oct 2021 01:12:52 +0000

En el 2021, la empatía está emergiendo como un rasgo clave de liderazgo, ofreciendo una ruta hacia negocios más productivos e innovadores. Y aunque las diferentes culturas tienen diferentes enfoques para el liderazgo empático, hay pasos prácticos que cualquier empresa puede tomar para aumentar la empatía dentro de sus equipos.

En los últimos 18 meses, todos hemos tenido motivos para ser más empáticos, en nuestros hogares, con nuestros colegas y hacia nuestras comunidades. Los líderes empresariales se han enfrentado a imperativos de ser empáticos en sus roles, ya que la colaboración física ha sido reemplazada por la interacción virtual, y el personal se ha puesto bajo tensiones sin precedentes, lo que requiere un conjunto de habilidades de liderazgo más flexibles.

Frente a esta realidad, Matiana Behrends, Directora de Gestión de Personas en Grant Thornton Argentina comenta: “Una de las cosas que, mirando retrospectivamente estos últimos dos años, le vamos a ‘agradecer’ a la pandemia es haber cambiado los modelos de liderazgo, poder gestionar a nuestras personas para hacer negocios, y volvernos más empáticos.”

A raíz del brote de COVID-19, las organizaciones de todo el mundo han reconocido la importancia de la empatía en el lugar de trabajo. Los resultados de la investigación del International Business Report (IBR) 2021 de Grant Thornton reflejan el surgimiento de la empatía como un rasgo de liderazgo valioso, con el 22% de los líderes globales del mercado medio citándolo entre los más importantes para 2021 y más allá.

Pero si bien la empatía en las relaciones personales a menudo es instintiva, la forma en que se manifiesta en un entorno empresarial es menos evidente. El liderazgo empático es la capacidad de ser compasivo y conectarse profundamente a través de una demostración de interés sincero. Esto se puede lograr a través del estar presente, escuchar y tomarse el tiempo para tomar conciencia de los sentimientos y pensamientos de otra persona.

Crucialmente, ser empático no significa que siempre debas estar de acuerdo con otro punto de vista. La clave para el liderazgo empático es estar dispuesto a comprender cómo otra persona puede experimentar un evento o situación sin emitir juicios o hacer suposiciones, lo que les permite sentirse seguros y comprendidos.

Mejores negocios a través de la empatía

Aunque la empatía es difícil de cuantificar en sí misma, los beneficios comerciales del liderazgo empático son tangibles. Entre los líderes empresariales del mercado medio que aumentó su número de empleados en al menos un 5% en 2020, la empatía fue el rasgo más importante, con un 25% citándola como una habilidad clave de liderazgo. También obtuvo una buena puntuación con aquellos que incrementaron las exportaciones y los ingresos durante el apogeo de la pandemia.

La empatía se correlaciona directamente con el desempeño laboral de los gerentes, según el informe “Empatía en el lugar de trabajo: una herramienta para el liderazgo efectivo” del Centro para el Liderazgo Creativo. Por el contrario, la falta de empatía en la alta dirección puede traducirse en resultados comerciales negativos. La investigación realizada por la Universidad de Administración de Singapur encontró que la gerencia media e inferior mostró menos lealtad de la empresa y menos inversión laboral cuando los altos directivos no demostraron empatía.

Entre los resultados de un entorno empático se encuentra el aumento de la innovación. Las personas se sienten más capaces de experimentar cuando cuentan con el apoyo de líderes que les permiten probar y aprender sin temor al fracaso.

“Ser empático no es ser condescendiente, ni débil, sino reconocer las circunstancias en las cuales se encuentra el otro. Plantear soluciones y mejores cursos de acción desde la realidad del otro y no desde el ‘deber ser’. Esto nos vuelve más atentos y humanos, y las soluciones que brindamos serán más reales y por lo tanto, duraderas”, agrega Behrends.

Cultura empresarial - Un mundo de diferencias

Con el impacto de la pandemia y los cambios sociales más amplios, las habilidades tradicionalmente percibidas como "más suaves" están saliendo a la luz.

A pesar de estos beneficios, la cultura empresarial local tiene un impacto significativo en el peso que tiene el liderazgo empático. En la investigación regional de Grant Thornton, el 10% de los encuestados en África citó la empatía como uno de los rasgos de liderazgo más importantes, mientras que en APAC (Asia Pacífico) y América del Norte, esa cifra aumentó al 21%. Alrededor del 26% de los altos directivos de la UE calificaron la empatía como la más importante, mientras que América Latina tuvo la tasa de respuesta positiva más alta con un 32%.

Empathy in the Workplace, que encuestó a líderes en 38 países, encontró que la relación entre la empatía y el desempeño del liderazgo es más marcada en culturas con una jerarquía empresarial tradicional, donde el poder estratificado sustenta el orden social. China, Egipto, Polonia y Nueva Zelanda siguen este modelo. En estos países, la capacidad de unir la jerarquía rígida con la empatía crea un clima de protección y apoyo, lo que resulta en un mejor desempeño laboral.

La influencia del liderazgo empático en el tamaño del negocio

El tamaño del negocio también afecta su enfoque hacia el liderazgo empático. La investigación de IBR mostró que las empresas más grandes están poniendo más énfasis en la necesidad de empatía, tal vez porque es más difícil de mantener a medida que los equipos y las unidades de negocio aumentan de tamaño, y las interacciones con los informes directos se vuelven distantes o irregulares.

“Ojalá todas las soluciones de negocios, y nosotros como líderes podamos seguir profundizando, explotando y desarrollando el camino de la empatía. Las oportunidades de crecer siguiendo este camino son ilimitadas", concluye Behrends.

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Seguridad psicológica: respaldando la innovación

gabybiondi — Tue, 12 Oct 2021 21:54:11 +0000

Desmitificar la seguridad psicológica y revelar la aplicación práctica detrás del complejo lenguaje que la rodea, es vital si los líderes quieren tener éxito en la creación de un entorno de trabajo inclusivo. Las recompensas por hacerlo abarcan la resiliencia, agilidad y mayor innovación para las organizaciones que se esfuerzan por prosperar y sobrevivir después del COVID.

En el 2020, frente al manejo de equipos remotos, las nuevas prácticas de trabajo y los niveles sin precedentes de ansiedad de los empleados, las empresas se vieron obligadas a reevaluar su cultura y los procesos que realizaban. Según los datos del programa de investigación global (IBR) de Grant Thornton, la encuesta líder mundial del mercado medio, el 43% de los encuestados respondió que fomentaban un entorno en el que todos los colegas pudieran hablar de sus problemas, ideas y preguntas que les surgieran. En otras palabras, promovieron deliberadamente una atmósfera de seguridad psicológica.

La "seguridad psicológica" ha existido, hasta hace poco y en gran medida, en el ámbito de la teoría empresarial. La frase fue acuñada en 1999 por la profesora Amy Edmonson de la Escuela de Negocios de Harvard, quien la cuantificó como "una creencia de que uno no será castigado o humillado por hablar con ideas, preguntas, preocupaciones o errores". Su artículo, A Safe Harbor: social psychological factors effecting boundary spanning in work teams (Puerto seguro: factores psicológicos sociales que afectan la superación de los límites en los equipos de trabajo), postuló que más allá de hacer que las personas se sientan bien, la seguridad psicológica genera resultados comerciales positivos, con equipos que se sintieron lo suficientemente cómodos como para desafiar a los líderes e informar errores.

Una investigación de Catalyst muestra que los comportamientos de liderazgo inclusivos son la base de un clima de seguridad psicológica. Su informe Inclusive Leadership: The view from six countries (liderazgo inclusivo: la visión desde seis países) reveló una clara predicción entre los líderes que utilizan comportamientos inclusivos para promover la seguridad psicológica y los equipos de alto rendimiento.

El incentivo a la innovación

Cuando están protegidas por una cultura de trabajo que promueve la seguridad psicológica, las personas tienen más oportunidades de dar un paso adelante y auto-liderar, trabajando con un propósito alineado con el de la empresa. En este entorno, hay menos necesidad de motivación externa y la capacidad de innovar se incrementa. En el panorama post-COVID, los equipos resilientes se basarán en la claridad de roles, la confianza y la agilidad, con la innovación impulsada por la seguridad psicológica, vital para la supervivencia de las empresas.

En este sentido, Claudia Deprati, Directora de Consultoría en Grant Thornton Argentina comenta: “un entorno de seguridad psicológica genera grandes beneficios para las personas en forma individual: menores niveles de estrés, mayor confianza y satisfacción en su trabajo. Y, por consiguiente, también en los resultados del negocio: incrementos en el rendimiento y compromiso por parte de los colaboradores, menos ausentismo y más retención de talentos”.

Guía de un líder para la seguridad psicológica

Crear este entorno requiere desmitificar la seguridad psicológica para los altos directivos, traduciendo los conceptos en ejemplos con los que puedan relacionarse.

El informe de McKinsey Seguridad psicológica y el papel crítico del desarrollo del liderazgo encontró que un clima de trabajo positivo, donde los miembros tienen información sobre cómo funciona el equipo, se preocupan por el bienestar de los demás y valoran las contribuciones de los colegas es el impulsor más poderoso de la seguridad psicológica. Y al modelar y reforzar estos comportamientos, los líderes actúan como catalizadores para crear este clima.

Alinear a las personas y el propósito

Si las personas se sienten incluidas, también es más probable que combinen su propio éxito con el del negocio, sintiéndose motivados por un propósito e invirtiendo los roles. La investigación de Catalyst mostró experiencias positivas de inclusión que se sustentan en: el 49% manifestó la resolución de problemas del equipo, el 35% el compromiso laboral y el 20% la intención de permanecer en la empresa.

Sin embargo, cada individuo tiene diferentes impulsores, y los líderes deben entender qué los motiva. Cuando un empleado es estimulado por objetivos financieros, otro podría centrarse en objetivos de sostenibilidad. Un camino para alinear el propósito de los empleados con los objetivos de la empresa es a través del desarrollo de las habilidades de las personas para que sean fundamentales en el equipo.

Pasos deliberados hacia la seguridad psicológica

Si bien el ideal es que todos se sientan capaces de expresarse sin miedo, la realidad es que muchas culturas empresariales suprimen la individualidad. Por lo tanto, es necesario tomar medidas deliberadas y conscientes para generar entornos psicológicamente seguros.

“La confianza, a todo nivel, es la piedra fundamental: entre colegas y en el vínculo con el líder. Es la que le otorga seguridad a la persona. Otro buen indicador de que existe un entorno de seguridad psicológica es que los colaboradores no tienen miedo de exponer ideas nuevas ni se avergüenzan de sus errores. Cuando las personas se sienten cuidadas, su desempeño y compromiso se incrementan. La fuente principal del trabajo excepcional proviene de las personas que se sienten contenidas y apoyadas.”, agrega Deprati.

También se deben establecer protocolos y objetivos específicos en torno a la seguridad psicológica. Establecer KPIs en torno a un índice de seguridad psicológica y monitorear el progreso también impulsará el cambio.

Los líderes comprometidos crearán seguridad psicológica para sus equipos. Catalyst descubrió que los gerentes que practican tanto liderar hacia afuera como hacia adentro pueden mejorar la experiencia de los empleados de sentirse valorados, auténticos y confiables.

Origen

Liderar de manera inclusiva a través del cambio

gabybiondi — Fri, 27 Aug 2021 19:50:40 +0000

En el panorama posterior a la pandemia, se necesitará un nuevo modelo de liderazgo para permitir que las organizaciones prosperen. Generar innovación, colaborar, comunicarse y adaptarse al cambio se han convertido en necesidades operativas, mientras que la empatía y la inclusión son las claves del rendimiento del equipo.

El hecho de destacar las habilidades necesarias para liderar el cambio ha sido una de las consecuencias del coronavirus que tuvo un impacto positivo en el negocio. De cara al panorama post pandemia, la aptitud para dirigir un rumbo abarcará la resiliencia, la adaptabilidad, la comunicación y la conexión. El International Business Report (IBR) 2021 de Grant Thornton reveló que las empresas que priorizaban estos rasgos prosperaron en 2020.

En este sentido, Mariana Amores, Gerente de Recursos Humanos comenta: “la transformación al trabajo 100% remoto que tuvieron que hacer muchas empresas, derribó el mito de que la presencialidad es sinónimo de productividad y eficiencia, y el liderazgo situacional y empático cobró vigencia. Es por esto que la flexibilidad y la comunicación fueron factores fundamentales en la organización del trabajo en este contexto”.

Nuevos retos, nuevas actitudes

Los tres atributos más importantes para los líderes del mercado medio permanecen inalterados desde la investigación de Grant Thornton de 2019 sobre el futuro del liderazgo. Adaptación al cambio (44%), innovación (43%) y colaboración en todo el negocio (29%) son las habilidades más valoradas para los líderes en el futuro. Pero en 2021, surgieron otros rasgos valiosos. La empatía ha salido a la luz, con el 22% de los encuestados citándola como clave.

Otra característica destacada en la última encuesta del IBR es la resiliencia, que sube cuatro puntos porcentuales desde 2019 hasta el 27%. Las demandas de la pandemia han encontrado a los líderes apoyando a los empleados a través de circunstancias impredecibles y sin precedentes. En este sentido, a nivel nacional, los atributos más importantes para los líderes de cara al 2021 son la adaptación al cambio (64%), la empatía (45%) y la resiliencia (39%).

La capacidad de comunicarse con sus equipos también ha sido crucial. La comunicación, la flexibilidad, la capacidad de respuesta, la sensibilidad y la claridad fueron las principales respuestas, reflejando una transición entre priorizar las habilidades "duras" a adoptar características "más suaves".

Frente a esta realidad, Julia Adano, Socia de Impuestos afirma: “La pandemia nos ha confrontado con el desafío de buscar nuevas formas de realizar nuestra tarea diaria y de conectarnos con nuestros equipos. Las claves del logro de nuestros objetivos han sido la capacidad de adaptación a las nuevas condiciones de trabajo y la habilidad para tender puentes entre los distintos integrantes de nuestros equipos y con nuestros clientes, los que nos mantuvieron igualmente conectados a pesar de la distancia física”.

La relación entre las características que los líderes valoraron y el crecimiento que experimentaron sus negocios durante 12 meses, crea un panorama más matizado. Aquellas empresas que aumentaron los ingresos, los niveles de personal o las exportaciones en al menos un 5% revelan habilidades de liderazgo.

Para este subconjunto de empresas, ser innovador, apoyar la colaboración en todo el negocio e implementar el networking en la comunidad empresarial, son más importantes que para otras empresas, aunque también se hace hincapié en ser empático.

La empatía y la colaboración parecen estar directamente relacionadas con resultados como la ampliación del personal en las organizaciones, tal y como evidencia el hecho de que las organizaciones que incrementaron sus equipos durante la pandemia asignen una puntuación superior a la media (un 3% y un 4% respectivamente) a estos aspectos. La innovación también puede asociarse con los ingresos, como demuestra el hecho de que las empresas que incrementaron sus beneficios atribuyan una puntuación a este aspecto un 6% superior a la media. Por su parte, las organizaciones que más aumentaron sus exportaciones asignaron una puntuación un 6% superior a la media a un atributo clave como es el desarrollo de contactos en el conjunto de la comunidad empresarial.

Ser resilientes y adaptables al cambio han sido rasgos relativamente menos importantes para ganar líderes durante la pandemia. Si bien esto parece contrario a las habilidades que necesitan los líderes en tiempos difíciles, estos resultados pueden interpretarse como una respuesta proactiva al COVID-19. Los ganadores lideraron el cambio a través de la innovación, la colaboración y la empatía, mientras que los que se centraron en responder y sobrevivir a la pandemia se adaptaron a las circunstancias cambiantes y perduraron a través de la resiliencia.

Un marco para los futuros líderes

La investigación de IBR de Grant Thornton sugiere que, para los líderes en el mundo post pandemia, adaptarse al cambio mientras innovan y colaboran en toda la organización para liderar soluciones es el modelo a seguir. Al tomar medidas prácticas para crear una cultura de comunicación, donde todos puedan contribuir, los líderes pueden crear organizaciones lo suficientemente sólidas como para prosperar en 2021 y más allá.

“Si bien comenzamos a imaginar una salida a esta crisis y una vuelta a la presencialidad, al menos parcial, estas habilidades que se han desarrollado mucho en estos tiempos, sin duda quedarán entre nuestros valores, y permitirán que continuemos experimentando diversas formas de trabajo que nos ayuden a incluir a todos quienes quieran formar parte de nuestros proyectos”, agrega Adano.

La resiliencia es importante, pero en lugar de ser vista como un concepto único, debe reconocerse como una construcción de diferentes factores y medirse contra una escala variable. La resiliencia podría estar compuesta por un fuerte sentido de propósito, la capacidad de aprender y crecer, el acceso a relaciones sólidas y la orientación de apoyo.

Los líderes exitosos estructurarán su liderazgo en torno a las conexiones en toda la empresa, trabajando y siendo empáticos con los miembros del equipo, alentando a todos a contribuir y, por lo tanto, fomentando la innovación. Desde una perspectiva de liderazgo, esto significa crear una cultura donde los miembros del equipo se esfuerzan por aprender, contribuir y crear.

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Optimismo de los líderes empresarios cae 17%

gabybiondi — Thu, 19 Aug 2021 19:29:15 +0000

El Global Business Pulse de Grant Thornton es un estudio que encuesta a empresas del mercado medio, provenientes de 29 países, en donde se analizan las perspectivas que pueden potenciar el negocio y las barreras que pueden frenarlo. De esta manera, el índice que mide la salud de las empresas medianas va desde -100 a +100 dependiendo de los resultados. Para la primera edición del Global Business Pulse del 2021, se entrevistó a 4627 líderes de todo el mundo, de los cuales 76 fueron argentinos.

Adentrándonos en el contexto nacional, vemos que el optimismo entre los líderes cae 17 puntos porcentuales respecto de la última edición. En este caso, el 30% de los líderes se muestran optimistas para los próximos 12 meses, frente al 47% del segundo semestre del año pasado. Es el valor más bajo registrado desde 2018, en donde alcanzó apenas el 26%.

Si bien las expectativas de ingresos (58%) y beneficios (39%) crecieron frente a la edición anterior, ocurre lo contrario con las exportaciones. Las mismas disminuyeron un 14% y se encuentran un punto por debajo en comparación con la primera edición del 2020. En este sentido, los líderes se sienten más esperanzados de cara a los ingresos y beneficios, teniendo en cuenta la campaña de vacunación que está teniendo lugar en el país y la recuperación que vayan experimentando los negocios. Por otro lado, las restricciones a los vuelos y algunas medidas tomadas frente a las exportaciones parecieran influir en el pensamiento de los encuestados para los próximos meses.

Frente a esta realidad, Leonardo Frada, Socio de Auditoría afirma: “la mirada de la comunidad de negocios local sobre las perspectivas económicas para este 2021, en el contexto de un optimismo decreciente, rescata los efectos positivos de la salida de este tiempo-Covid19: más allá de alguna baja circunstancial en las exportaciones por el efecto restrictivo aerocomercial en vías de corregirse, la vacunación masiva apalancará la suba de ingresos, los proyectos de inversión algo demorados, incluyendo I&D y niveles de empleo”.

En relación con los precios de venta, la mayoría cree que aumentarán, con el 68% de ellos opinando de esta forma, frente a un 8% que cree que disminuirán. Sin embargo, este valor se encuentra siete puntos por debajo de la edición anterior, en donde el panorama del comercio exterior era aún más incierto. De esta forma, Argentina se encuentra en tercera posición respecto de los países con mayores expectativas de incremento frente a esta variable, por detrás de Turquía y Nigeria.

En cuanto a los proyectos de inversión, los encuestados creen que la inversión en tecnología de la información será la más redundante, con el 57% de los líderes afirmando un incremento para las mismas. Este valor se posiciona 15 puntos por encima del segundo semestre del 2020 (42%) y 14 puntos del primero (43%). Incluso supera al 45% del primer semestre del 2019, previo a la llegada de la pandemia. Esto se debe principalmente a que, durante la cuarentena, la tecnología ha pasado de ser una palanca de crecimiento a convertirse en un factor de continuidad del negocio. Ya sea ayudando a los empleados a realizar su trabajo u ofreciendo una plataforma para suministrar productos y servicios, la tecnología ha hecho posible nuevas formas de hacer negocios. Luego de más de un año conviviendo con la pandemia, no quedan dudas de que la transformación digital y la innovación son factores clave para desarrollar la resiliencia operativa de las empresas.

En este sentido, Sergio Verón, Socio de Business Process Solutions comenta: “en el contexto actual la tecnología sigue ocupando un lugar muy importante, ya que no sólo tiene que ver con inversiones para tener procesos más eficientes y que agreguen valor a los clientes, sino que en estos tiempos se ha transformado para muchos en inversión necesaria para asegurar el funcionamiento de los negocios. Las compañías están repensando su negocio”.

En segundo lugar, se ubica la I&D, con el 41% de los encuestados creyendo que se incrementará la inversión para este campo de trabajo. Detrás aparece la inversión en nuevos empleados (36%); planta y maquinaria (34%); y por último la inversión en nuevos edificios registrando tan solo un 18%. Resulta lógico pensar que, con el advenimiento del teletrabajo y la incertidumbre por el manejo de la pandemia, no se tenga en cuenta este aspecto para el futuro cercano.

Adicionalmente, las expectativas de empleo (33%) crecen 10 puntos respecto de la última edición (23%). Esta creencia se asocia con la posibilidad de retomar la producción de servicios, la cual fue prácticamente destruida con la cuarentena. A medida que la población sea vacunada, menores serán las restricciones y los protocolos para poder brindar servicios. Cabe destacar que el derrumbe de la actividad provocado por la pandemia agravó la situación del mercado laboral en una Argentina que lleva más de una década sin generación significativa de puestos asalariados en el sector privado.

A su vez, el 86% de los líderes argentinos afirma que durante los próximos 12 meses incrementará los salarios, pero sólo el 11% lo hará por encima de la inflación. Esta última cifra cayó 8 puntos porcentuales respecto de la edición anterior, donde el 19% aumentaría los salarios por encima de la inflación.

Barreras

Dentro de las barreras que limitan la expansión del mercado medio, la incertidumbre económica resulta la más significativa a todos los niveles. En este sentido, el 78% de los encuestados cree que es la mayor barrera frente al crecimiento de su negocio. Crece 5 puntos respecto de la edición anterior (73%) y 6 puntos respecto del 2019, previo a la pandemia. Como sabemos, en la Argentina es realmente difícil predecir lo que sucede en plano económico, más aún en un contexto de alto déficit fiscal.

Asimismo, las regulaciones y burocracia se ubican en segunda posición con el 58% de los líderes considerándolas como otra barrera de expansión. De todas formas, decrece 13 puntos porcentuales respecto del semestre anterior (71%). Uno de los aspectos más importantes que alteró el coronavirus han sido los rápidos y constantes cambios regulatorios necesarios para controlar el riesgo de infección y a los propios empleados. Cambiar la regulación es frustrante para todas las empresas, pero particularmente para las más pequeñas, que tienen menos recursos y menos conocimiento especializado.

Otra limitación que surge principalmente debido a la pandemia es la escasez de recursos financieros, con el 42% de los encuestados señalándola como obstáculo para la expansión. Muchas empresas han tenido que recurrir a ayudas del Estado o de entidades financieras para poder solventar la caída de sus ingresos. Sin embargo, estas ayudas no durarán para siempre y todo quedará en manos de la situación sanitaria y el posible repunte de la actividad que pueda surgir de esta.

En menor medida, entre las demás restricciones limitantes se encuentran los costos laborales (37%); costos de energía (36%); reducción en la demanda (33%); infraestructura de transporte (30%); y disponibilidad de trabajadores calificados (30%).

“Los próximos meses seguramente serán los que mostrarán si las perspectivas en los negocios siguen recuperando optimismo, y fortaleciendo el concepto de seguir trabajando fuertemente en la capacidad de adaptación al contexto actual”, concluye Verón.

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