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Nuevos tiempos, nuevos jefes: los 5 «superpoderes» de los líderes en la era del teletrabajo

gabybiondi — Thu, 16 Apr 2020 22:26:22 +0000

En la era del "home office" los líderes deben hacer gala de estas cualidades para gestionar adecuadamente los equipos de trabajo a su cargo.

Hasta hace no mucho el teletrabajo era algo absolutamente abominable a ojos de no pocos jefes. Sin embargo, la pandemia del COVID-19 ha convertido el "home office" es un "must" para todas aquellas empresas que por su tipo de actividad pueden permitirse el lujo de apostar por esta fórmula. El teletrabajo ha llegado para quedarse (parece que durante bastante tiempo) y pone en un auténtico brete tanto a los empleados como a sus superiores, que deben sacarse necesariamente de la chistera nuevas habilidades de liderazgo. En la era del "home office" los líderes deben hacer gala de las cualidades que desgrana a continuación W&V para gestionar adecuadamente los equipos de trabajo a su cargo: 1. Trasladar seguridad a los trabajadores y enarbolar la bandera de la transparencia En tiempos de crisis es más importante que nunca que los líderes procuren orientación a sus empleados, que sean para ellos una suerte de faro. Acogotados por la incertidumbre, los trabajadores sienten inevitablemente zozobra por su propio futuro. Y es tarea de sus jefes apaciguar esa zozobra con una buena dosis de seguridad y estabilidad. Es vital asimismo que los líderes hagan suya la transparencia en su vertiente más cristalina para ayudar a su subordinados a navegar por la neblina de la imprevisión más absoluta. Los jefes deben solicitar paciencia a sus empleados si algo no funciona a la primera y deben también admitir que no están en posesión de todos los conocimientos. El liderazgo en momentos tan inciertos como los actuales implica asimismo mantener a los empleados al día, dándoles cuenta de lo que ocurre en otros departamentos y ofreciéndoles una visión general de la situación de la empresa. Es la única manera de poner coto al desasosiego de la plantilla. 2. La comunicación es la llave que abre la puerta del éxito La comunicación, que debe ser forzosamente de carácter regular, y la accesibilidad son esenciales cuando los líderes y los equipos de trabajo a su cargo no se desempeñan laboralmente en el mismo espacio y muchas rutinas han sido abolidas como consecuencia del "home office". Un buen jefe debe estar a disposición de sus empleados a través de canales de comunicación muy concretos y no quitar jamás ojo a tales canales. Las reuniones entre líderes y subordinados deben seguir produciéndose pese al confinamiento. Tales reuniones dotan, de hecho, de estructura y seguridad a las tareas emprendidas por la plantilla. Es importante asimismo no dejar en un segundo plano las conversaciones uno a uno, en particular aquellas de naturaleza más informal, que son quizás las más portadoras de mayor seguridad para el empleado. 3. Confiar en el equipo Los denominados "jefes helicóptero", aquellos aferrados al cogote de sus empleados 24/7, están más fuera de lugar que nunca en la era del trabajo. A muchos jefes les atormenta la idea de que el "home office" les haga perder el control sobre sus subalternos, pero es el momento de dejar a un lado los miedos y confiar en la plantilla. La mayor parte de los empleados son extraordinariamente disciplinados cuando se acogen a la fórmula de trabajo y organizan sus quehaceres prácticamente igual (o incluso mejor) que cuando trabajan desde la oficina. Para que la innovación emerja en la denominada "economía en remoto" es asimismo esencial confiar en los trabajadores e infundirles optimismo y ganas de hacer frente con dinamismo a los cambios. 4. Acordar unas reglas del juego muy concretas y promover el descanso Las reuniones de carácter regular, los objetivos semanales y hasta las discusiones de carácter más informal deben estar a merced de una meticulosa planificación (cuyos términos deben acordarse además previamente). Todos y cada uno de los miembros del equipo (y también los jefes por supuesto) deben dar cuenta de cuándo están disponibles y cuándo no. Para ello es conveniente hacer uso de mensajes cortos o apostar en su defecto por las notificaciones de las herramientas con el foco puesto en la colaboración. Cuando hablamos de reglas del juego, hay que promover asimismo las pausas. Al trabajar desde casa algunos empleados acostumbran a privarse a sí mismo de tales pausas y es vital animarles de manera proactiva a descansar de vez en cuando para que no terminen devorados por el estrés. 5. Ser flexible Si resulta que con el tiempo algunos procesos de trabajo se revelan como ineficientes, los líderes deben discutir abiertamente con sus empleados la manera de hallar una solución al problema. En tales circunstancias el pragmatismo es más necesario que nunca y hay que dotar a las decisiones de elevadas dosis de agilidad. Los líderes deben ser flexibles a la hora de implementar cambios, que deben brotar siempre que sea posible de decisiones consensuadas con los empleados. Fuente: Marketing Directo

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4 comportamientos tóxicos con los que los jefes envenenan a sus empleados

gabybiondi — Thu, 18 Oct 2018 23:14:53 +0000

Los jefes a quienes sus empleados endosan (con todo merecimiento) el calificativo de tóxicos despliegan los ponzoñosos comportamientos que desmenuzamos a continuación. Jefes hay muchísimos y la inmensa mayoría deja bastante que desear (quizás porque el liderazgo es un arte extraordinariamente difícil de dominar). No en vano, según un reciente estudio de Monster.com, el 76% de los empleados confiesa haberse topado de bruces en alguna ocasión con un jefe de tipo tóxico. Los comportamientos a través de los cuales los jefes liberan la toxicidad que hay agazapada en sus entrañas son muchos y muy variados, pero los más comunes, los que más sacan de sus casillas a los trabajadores son los que enumera a continuación Inc.: 1. Los jefes que están hambrientos de poder El hambre de poder el comportamiento más citado (26%) por quienes han tenido que lidiar en algún momento de su vida con un jefe tóxico. Liberar a un liderar de este ponzoñoso comportamiento es una tarea harto complicada, puesto que la sed de poder no es necesariamente mala (cuando no se lleva al paroxismo al menos). La única manera de contener la malsana hambre de poder de algunos líderes es quizás recordarles que la influencia real no emana del poder derivado del cargo sino del poder personal. Las personas siguen (porque así lo desean, no porque se lo imponen) a aquellos que exudan carácter a través de su personalidad, no de su cargo (por mucho que éste sea altísimo). 3. Los jefes que practican el “micromanaging” El “micromanaging”, el que ponen en práctica los líderes que se empeñan en seguir todos y cada uno de los pasos de sus empleados hasta el punto de asfixiarlos, es un hábito terriblemente odiado por los subordinados. En lugar de enarbolar la bandera de “micromanaging” los jefes deberían apostar decididamente por la autonomía, la que deberían instigar con todas sus fuerzas en los trabajadores. Cuanto más autónomos son los empleados, de más felicidad son también estos portadores. 3. Los jefes que están siempre ausentes Hay en realidad dos tipos de jefes ausentes: aquellos que pasan de verdad olímpicamente de sus empleados y aquellos que se preocupan por sus subordinados pero sólo de cara a la galería. Adscritos a la segunda tipología están, por ejemplo, los líderes que agasajan a sus empleados con elevadas dosis de autonomía, pero simultáneamente se “evaporan” y se lavan las manos cuando emergen los problemas. La autonomía que no se guía por ningún tipo de parámetro está condenada a fracasar. Por eso los buenos líderes hacen suyos la denominada “autonomía inteligente”, que hace tándem con la comunicación (absolutamente imprescindible) con el empleado. 4. Los jefes que se ponen la incompetencia por montera La incompetencia tiene múltiples tonalidades, pero entre ellas sobresale particularmente la renuencia de algunos líderes a solicitar su “feedback” a los empleados. Los líderes que se toman la molestia de recabar el “feedback” de sus subordinados son más hábiles ganándose la confianza. Y cuando los empleados confían en su líder están también mucho más predispuestos a ayudarle. Quien se jacta de ser omnisciente y omnipotente corre en realidad el riesgo de incurrir en la incompetencia más absoluta. Fuente: Marketing Directo

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Los 5 hábitos de los jefes escandalosamente buenos (y casados con el éxito)

gabybiondi — Tue, 07 Mar 2017 01:56:55 +0000

Jefes malos hay desgraciadamente muchísimos, los líderes simple y llanamente regulares son la raza más común en la mayor parte de las empresas y los buenos de verdad son una “rara avis”. El liderazgo es, no obstante, una cualidad sumamente flexible que puede trabajarse a base de ejercicio (y de litros y litros de sudor). Si quiere dejar a un lado su mediocridad como líder y convertirse en un jefe extraordinariamente bueno, debería hacer suyos los hábitos que disecciona a continuación Entrepeneur: 1. Alientan la innovación Los buenos líderes se las ingenian para estrangular la ansiedad que impide a menudo a la gente tirarse a la piscina de las novedades. Y para conseguir hacerles salir de su zona de confort, no están permanentemente soplándoles el aliento en la nuca, confían en ellos y en su talento y les hacer sentir lo suficientemente seguros como para probar cosas nuevas. 2. No dejan que sus empleados se duerman en los laureles Un buen líder no puede permitir por nada del mundo que sus trabajadores se apoltronen su zona de confort. Y busca la forma de que sus subalternos sean una suerte de “tiburones” a la caza permanente de presas en forma de novedades y de cambios. Quien no inculca la cultura del cambio a sus empleados está abocado al fracaso en el mundo de los negocios. 3. Cazan al vuelo las oportunidades y las adaptan a sus negocios Los líderes extraordinarios son dueños de un olfato fuera de lo normal y tan pronto como tienen frente así una oportunidad prometedora, la agarran, no la sueltan y la ponen en práctica (con la ayuda, por supuesto, de sus empleados). 4. Están siempre con la antena puesta para detectar innovaciones Un buen líder funciona como una especie de brújula y está especialmente programado para atrapar pedacitos de información, interiorizar tales pedacitos de información y convertirlos en último término en innovaciones. 5. Espolean la asunción de riesgos y la ruptura con las reglas establecidas Las grandes líderes son muy conscientes de que en el océano empresarial, absolutamente infestado de tiburones, quien no arriesga no gana. Y por eso estimulan permanentemente a sus subalternos para asumir riesgos y llegar incluso al extremo de hacer añicos las reglas (al menos hasta cierto punto). Fuente: Marketing Directo

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Hay 2 tipos de jefes que odiará hasta el infinito y más allá: los oscuros y los disfuncionales

gabybiondi — Mon, 26 Dec 2016 21:18:47 +0000

Pese a que los malos jefes se caracterizan todos por hacer la vida imposible a sus empleados, no todos son perversos de la misma manera. Si hacemos caso de un reciente estudio publicado por Research in Occupational Stress and Well-Being, hay en realidad dos tipos básicos de malos jefes: los disfuncionales y los oscuros. Los malos jefes a los que este informe endilga la etiqueta de disfuncionales son aquellos que, como el personaje que interpreta Steve Carell en The Office, no hacen daño de manera deliberada a sus subordinados. A estos jefes no les mueve en absoluto la perfidia. Son jerarcas que, bien por falta de habilidades o bien por su personalidad (que no se presta en absoluto a mandar), no hacen bien su trabajo. La otra cara de la moneda son los jefes oscuros, cuyo ejemplo quizás más paradigmático es Gordon Gekko (Michael Douglas) en la película Wall Street. Los jefes oscuros son destructivos de manera deliberada y su último objetivo es herir a los demás para sentirse por encima de las personas a su cargo. “Son personas que disfrutan infligiendo dolor y sufrimiento a los demás. Y son mezquinos, ofensivos y hostigadores en su vida diaria”, explica Seth Spain, uno de los autores del estudio. De todos modos, y aunque la mayor parte de los malos jefes se encuadran en una u otra categoría (la de los oscuros o la de los disfuncionales), pocos se ajustan al 100% a una de estas dos jerarquías. Y muchos se mueven entre dos aguas. Lo que sí es cierto es que tanto los jefes oscuros como los disfuncionales provocan altísimos niveles de estrés en sus subalternos. “Los jefes directos son la lente a través de la cual las trabajadores observan su experiencia laboral”, señala Spain. Y cuando no hacen bien su trabajo o muestran comportamientos inadecuados, causan inevitablemente ansiedad en sus subordinados. ¿La buena noticia? Que una mejor comprensión de los dos tipos de malos jefes que hacen de las suyas en las oficinas es clave para lidiar con el estrés que estos provocan en sus subordinados.

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Los empleados valoran más la credibilidad que el conocimiento en sus jefes

gabybiondi — Thu, 21 Jul 2016 09:19:41 +0000

Una investigación de Great Place to Work, acerca de las competencias más valoradas de los líderes, arrojó que tener una comunicación abierta y honestidad es más importante que el conocimiento y la experiencia. De la consulta participaron más de 95.000 empleados. Great Place to Work®, la empresa de investigación y consultoría dedicada al estudio del clima y la cultura organizacional, realizó una investigación exclusiva denominada “Competencias del líder más valoradas”, en donde quedó demostrado que los atributos vinculares, tales como credibilidad, honestidad y comunicación abierta, tienen una valoración más alta que los relativos al conocimiento y la experiencia. Dicha información surgió del análisis de más de 95.000 respuestas, donde se pudo ver que el primer puesto de las competencias más valoradas es Mantener una comunicación abierta y transparente (52 puntos), seguida de Ser honesto y confiable (46) y Justo y equitativo (31). Poseer conocimientos técnicos y experiencia aparece recién en cuarto lugar, con 27 puntos. Diferencias por sexo, edad y cargo La investigación de Great Place to Work permite ver, a su vez, que en la comparación de mujeres y hombres, son ellos los que valoran más la honestidad (50 contra 41 puntos, respectivamente), mientras que ellas le asignan un lugar un tanto superior a la comunicación abierta y transparente (54 contra 50 puntos). En cuanto a los hallazgos de las comparaciones entre los diferentes cargos, se puede ver que las personas que ocupan puestos con liderazgo valoran más la competencia de Inspirar a los demás (51 puntos en Directores, 33 en Jefes y 22 en Personal no gerencial), mientras que los que no tienen gente a cargo valoran más la justicia, la equidad y el reconocimiento. Otra de las conclusiones de la investigación es que la valoración de competencias relacionadas con la comunicación y honestidad crece a medida que aumenta la edad (Menores de 25 años, 47 puntos, mayores de 55, 62 puntos), mientras que los más jóvenes priorizan en sus líderes el reconocimiento (Menores de 25, 34 puntos, mientras que mayores de 55, solo 25 puntos). Más allá de las diferencias que se encuentran al analizar los resultados por género, cargo y edad, la gran novedad que arroja la investigación es que no son los atributos relacionados con el conocimiento los que más se valoran en los líderes de cada organización, sino los que tienen que ver con el vínculo y la confianza, algo que se plasma en comunicación abierta, honestidad y justicia.

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Choque generacional: qué esperan los empleados «Millennial» de sus jefes

gabybiondi — Mon, 28 Mar 2016 18:30:41 +0000

La Generación Y busca que sus superiores en el trabajo sean además sus amigos y personas de confianza. Cuáles deberían ser los nuevos modelos de liderazgo

En la medida en que la generación "millennial" no solo está plenamente incorporada al mundo del trabajo, sino que además algunos de sus miembros ya ocupan cargos con cierta responsabilidad, se vuelve cada vez más importante entender desde qué óptica encararán sus responsabilidades laborales. El choque generacional entre estos empleados -que hoy tienen entre 18 y 35 años- y sus jefes fue inevitable. Y la pregunta permanece, ¿están preparados los directivos para satisfacer las demandas de la Generación Y? Según expertos de la consultora de talento Hays, se requieren nuevos modelos de liderazgo en las empresas y adaptarse al cambio será fundamental para lograr el éxito. Conocer cómo son, cómo piensan, qué buscan, y qué quieren estos jóvenes es fundamental a la hora de captar los mejores talentos. "El modelo ha cambiado y sería un error utilizar con sus miembros un lenguaje del pasado. Para ellos, la posición y el salario no son, necesariamente, los elementos clave a la hora de buscar o elegir un trabajo", aseguró Noelia de Lucas, Directora Comercial de Hays España. Indicó que para los miembros de la Generación Y, un líder debe ser capaz de motivar y apoyar a los demás. los "Millennials" quieren sentirse apoyados, asesorados y motivados. Buscan aprender y no actuar según el dictado de sus superiores, sin más cuestionamientos. Más aún, analizó De Lucas, quieren ver a sus jefes como amigos, como personas de confianza. Para ellos, el jefe ideal es aquel con el que pueden hablar de asuntos de trabajo pero también privados. "La Generación Y quiere ser gestionada de manera diferente, lo que obliga a revaluar los viejos modelos. El liderazgo de la Generación Y exige una retroalimentación regular, necesitan sentirse comprometidos con lo que están haciendo y con el porqué lo están haciendo", continuó la experta española. "El mentoring de estos nuevos profesionales exige no solo identificar sus necesidades sino también identificar a las personas con talento capaces de llevar la organización hacia delante, ayudando a que la compañía alcance sus metas" señaló de Lucas. La Generación Y se siente a gusto en la distancia corta, gusta de las relaciones personales, y por eso tienen preferencia por entornos laborales de tamaño medio, Pymes, donde es más fácil establecer altos niveles de compromiso de los empleados derivados de un enfoque de la gestión más cercano. Más aún, de acuerdo a la consultora española, 61% de los "Millennials" aspira a formar su propia compañía. Por último, concluyó la experta, las empresas que desarrollen un modelo de liderazgo adecuado serán capaces de atraer a los mejores de esta generación y podrán obtener lo mejor de ellos. La Generación Y quiere que las empresas faciliten una formación continuada que les permita avanzar en sus carreras. "Una sed de aprendizaje que los gestores deben ser capaces de aprovechar, creando una estructura organizativa que la colme, ofreciendo a los equipos tiempo, motivación, reconocimiento, orientación y tutoría. Una nueva estructura donde los empleados de alto nivel asumen responsabilidades de mentoring, más allá de sus metas labores como jefes", afirmó Noelia de Lucas a través de un comunicado. El conjunto de habilidades interpersonales necesarias para satisfacer estas demandas será un nuevo desafío para quienes lideran las compañías en donde se desempeñe esta nueva camada.

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Sencillos hábitos que te harán ser más profesional

gabybiondi — Fri, 24 Jul 2015 15:00:49 +0000

Todos queremos destacar en nuestro trabajo, ser más eficientes, productivos… en definitiva, los mejores profesionales de nuestro sector. Pero eso no puede llegar si no comenzamos (como primeros pasos) a aplicar estos sencillos hábitos. 1. Comunicación diaria Debemos establecer como rutina una comunicación constante y fluida con todas las personas que tenemos alrededor en nuestro ámbito laboral: jefes, superiores, responsables de área, empleados, compañeros… la información es poder, por ello debemos tener siempre en nuestras manos la mayor posible. Fomenta la comunicación, pon todo de tu parte y verás cómo evolucionas fácilmente. 2. Planning perfecto Es imposible cultivar cierta profesionalidad si se es despistado, descuidado… en fin: si no se tiene una agenda o planning organizado en condiciones. Cuida mucho éste aspecto si quieres ser un buen profesional. Actualízalo al día, mantén la limpieza, deshecha cosas obvias… 3. Establecer metas a corto plazo Ten claro qué es lo que quieres lograr ese día, esa semana y ese mes. Objetivos definidos y claros (nada de cosas abstractas). Esto te ayudará a enfocarte y a mantener la productividad cada día. Pensar sólo en el "hoy" o, por el contrario, sólo en el largo plazo, puede dañar tus metas. 4. Separar perfectamente tiempo de trabajo y de ocio No eres mejor profesional por dedicar 12 horas diarias al trabajo. Notarás como antes o después tus capacidades y tu eficiencia van mermando… es vital para un buen profesional saber separar a la perfección su vida laboral de la personal. El tiempo de ocio y descanso es fundamental para un buen rendimiento en el trabajo. 5. Usar todas las herramientas al alcance Siempre hay algo nuevo que nos puede ayudar a mejorar en el trabajo, a ser más productivos, a hacer las cosas de una forma más eficiente… ¿Por qué no te molestas en aprenderlas? Es una inversión de tiempo al principio que en el futuro te será devuelta con creces.

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Aprende a hacer felices a tus empleados

gabybiondi — Fri, 03 Jul 2015 21:25:21 +0000

Hacer felices a nuestros empleados no es una tarea tan complicada como creen muchos responsables. Además, que se sientan cómodos es una ventaja tanto para ellos como para nuestra empresa: empleados felices = empleados productivos. Flexibilidad: Debemos ofrecerles cierta flexibilidad laboral. Cada vez son más las empresas que se deciden a implantar el flexiworking, un modo de trabajo que aumenta el bienestar de los empleados y con ello, la productividad. Actividades de cohesión: Es recomendable ofrecer a los empleados una serie de actividades y ejercicios que fomenten el compañerismo y el trabajo en equipo: "juegos" en la empresa, concursos, reuniones más distendidas y amigables, comidas de trabajo… Ambiente de trabajo relajado y "amigable": Es importante que en nuestra empresa se "palpe" un ambiente de trabajo sin tensión, sin malos rollos… y gran parte de esa responsabilidad recae en los responsables del negocio y los diferentes jefes de área. Así que ¡manos a la obra! Reconocimiento: Reconocer a nuestros empleados sus logros excepcionales, su buen desarrollo en la empresa e incluso su lealtad a la misma es necesario y vital si queremos que continúen a nuestro lado. Incentivos: Obviamente un empleado no sólo vive de las buenas palabras de su jefe, también debes reconocerlo con incentivos económicos, con ascensos, con integración en nuevos proyectos… Sensación de "pertenencia": Debes fomentar un ambiente que haga de tu empresa algo así como una gran familia. Cuanta más sensación de pertenencia a un grupo tengan tus empleados, más felices serán.

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Lograr un grupo sólido y alineado

gabybiondi — Wed, 01 Jul 2015 16:33:37 +0000

Las estructuras modernas de trabajo tienen una particularidad: no existe la autonomía total, sino que hay una interdependencia entre las distintas áreas y sus integrantes. Es decir, cada trabajador está ceñido y condicionado por la labor de sus compañeros y colegas, por las jerarquías y el sistema en sí. ¿Qué pasa con estos vínculos cuando las organizaciones se plantean un cambio? Rara vez ocurre que todos los individuos se ordenen y juntos construyan la nueva estructura. Por el contrario, casi siempre se vuelven unos contra otros, algo propio del desconcierto que se produce cuando hay una modificación en la rutina. En estos momentos la comunicación cumple un papel fundamental para que todos se alineen, pues realizada de la manera adecuada es el mejor medio para llegar a cada uno de los trabajadores. Y esto incluye tanto a los jefes como los pares, los proveedores, los contratados externos y hasta los clientes. Quien esté en contacto con la organización podrá participar de los cambios de la visión. Además, es también una posibilidad estratégica para establecer quién deja de participar en la nueva etapa. Tratar que la gente comprenda la visión de un futuro alternativo es un desafío, incluso aún mayor que lograr que comprendan el mensaje en sí. Entonces, aparece en forma concreta el gran objetivo de todo líder, que es ser creíble tanto en su persona como en su comunicación. ¿Cómo se crea una credibilidad sólida? Hay muchos factores que intervienen, pero básicamente hay que tener una reputación íntegra, un buen registro de desempeño y congruencia entre palabras y hechos. Finalmente, al lograrse una alineación sólida se promueve que los trabajadores comiencen a tomar sus propias decisiones, que sientan su grado de poder para ejercer libremente su función. Con el trabajo de alineación quedan atrás frases muy recurrentes como: “así no se hace”, “no podemos encarar estos cambios” o “hacé como te digo”. Esos problemas, muy típicos de las organizaciones actuales, se disuelven ante la distribución de poder que queda así socializado y que empuja a cada empleado a la acción. Además, ya no se hacen las cosas por el bien propio sino por el bien común. Solo con esta visión se lograrán establecer cambios verdaderos y sólidos, que sean percibidos en el día a día de todos los integrantes de la estructura.

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Cuatro hábitos que lo vuelven invisible en la oficina

gabybiondi — Thu, 04 Jun 2015 16:43:34 +0000

Advierten que por muy buena y eficiente que la persona sea para dar resultados, existen actitudes que limitan la posibilidad de desarrollo profesional

Ser reconocido en su empresa y lograr mejores resultados no solo es cuestión de capacidades. "Resulta más eficiente dedicar tiempo a conocer a los jefes, para así saber a quién acudir y cómo y en qué momento pedir un apoyo laboral", señaló Mariana Hernández, coach de la firma Impel, a CNNExpansión. Pocos empleados exploran esta herramienta por considerarla "banal" e irrelevante, según un estudio de la escuela Wharton Business School, que analizó por dos años las comunicaciones internas entre 8.000 colaboradores de empresas trasnacionales. "Cuando lo jefes toman decisiones se fijan en la interacción del empleado, no sólo en sus resultados. Por eso el valor que mejor puede predecir la posibilidad de conservar un empleo es el 'índice de amistad', no sólo la productividad", dijo en un informe Lynn Wu, responsable del estudio. Wharton, a través de la investigación, determinó el índice de amistad como las acciones y conversaciones sociales que un empleado entabla para garantizar permanencia laboral. Hay quienes con negarse a dar un cumplido al jefe, por considerar esto poco profesional, se cierran las puertas para nuevos proyectos. ¿Cómo recuperar la visibilidad? Por muy buena y eficiente que la persona sea para dar resultados, existen actitudes personales que limitan la posibilidad de desarrollo profesional, entre éstas: 1. Habla, pero no sabes llegar al "punto" En su CV puede haber muchos trabajos, pero eso no lo hace experto en saber comunicación, y eso puede ser el primer obstáculo para lograr un movimiento en la empresa. Los cursos de comunicación tienen alta demanda, en la actualidad porque la gente desconoce cómo plantear un problema, se pierde en los detalles por temor a recibir un "no". Lo básico es entender que no debe pasar por alto "el código del jefe" para comunicar y un primer ejercicio es observar qué efecto tiene en su jefe el que sea redundante. 2. Le apena presumir los logros Quedarse con la frase "hacer bien el trabajo, es mi mejor satisfacción", es una bandera con la que muchos navegan en la oficina, según el estudio realizado por Wharton, y la razón es el temor a ser clasificado, o mal visto por los colegas. El problema es que resulta necesario hacer alarde de los éxitos para moverse a nuevos retos laborales, explicó Lynn Wu en el estudio publicado en Information Systems Research. El primer paso es detectar qué persona es clave en la empresa para que sepa de sus éxitos, con qué objetivo compartirá la información y en cuánto tiempo verá resultados. 3. No sabe ni qué quiere La disposición no es lo único para lograr un ascenso, si usted es de ese pensamiento más vale esperar sentado. Puede llegar a nuevos proyectos, aunque el detonante para lograrlo es identificar qué quiere, en cuánto tiempo, para qué y cómo lo logrará. Esa planificación no le corresponde al jefe, a la empresa, ni a la escuela, se relaciona - en todo caso- con su autoconocimiento y el interés "por salir de zonas de confort", apuntó Hernández a CNNExpansion. 4. ¿La filosofía de la empresa lo boicotea? Las personas que están más expuestas a conocer cómo se realiza su trabajo en otras organizaciones, tienen más posibilidades de salir "inmunes" a un proceso de despido, arrojó el estudio de la escuela de negocios de Wharton. Y es que un error que limita al empleado y lo hace invisible ante el propio mercado laboral, es considerar que lo ganado en cierta empresa - desde la perspectiva laboral económica y laboral- no será replicable en otros proyectos. "Aprender y desaprender", los empleados tienen que moverse en esa constante, aun cuando entre las empresas esa filosofía no sea del todo promovida.

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