Retención del Talento – Todo en un click

Cómo retener el talento TOP

gabybiondi — Tue, 31 Mar 2015 15:26:32 +0000

Los acuerdos para la retención de los empleados después de las fusiones o adquisiciones están muy abajo de las expectativas, según un informe de una investigación reciente en donde encontraron que la mala retención de los empleados y el cambio de la cultura organizaciones son escollos críticos, citan los expertos. Mientras que más de 2/3 partes de las organizaciones indicaron que conservan a cuatro de cada cinco empleados que firmaron un acuerdo de retención en el transcurso del período estipulado, menos de la mitad retuvo ese mismo porcentaje, un año después de que el plazo expiró. El factor principal por el que los empleados se fueron antes de que finalizara el período de retención está centrado en su preocupación por el cambio de la cultura organizaciones (48%). "Retener a la gente adecuada puede hacer o romper un acuerdo. Después de todo, el capital humano es casi siempre el activo más importante de una empresa ", dijo David McNeice, líder de M&A en Australia para Towers Watson, quien condujo un informe de investigación. "La retención se inicia con la identificación adecuada de los talentos, los roles y funciones más críticas para el éxito de la transacción. Es claramente más eficiente tomar las medidas necesarias para mantener al talento en el lugar clave que se le asigne y contratar e integrar nuevos empleados durante o justo después de una adquisición". Retención del talento en las fusiones y adquisiciones Los resultados validados de la encuesta adicionalmente validan la importancia de retener el talento clave durante las fusiones y adquisiciones. La mayoría de los participantes reconocieron que la transacción de su compañía alcanzó sus objetivos estratégicos, pero el abismo entre las empresas de alta retención y baja retención en la consecución de esos objetivos, es importante. Casi nueve de cada 10 empresas de alta retención (definiendo como alta tasa a una retención de más del 6 0% durante todo el plazo del acuerdo) dijeron que sus operaciones cumplen con éxito sus objetivos estratégicos. Sin embargo, sólo dos tercios de las empresas de baja retención (los que tienen las tasas de retención de 40 % o menos) expresan los mismos sentimientos. Esto tiene implicaciones para las empresas australianas que compran hacia el crecimiento o la desinversión de activos no estratégicos, según Towers Watson. La retención de la dirección y el personal clave suele ser un objetivo muy crítico y un conductor a un plazo más largo de éxito. Las empresas involucradas en fusiones y adquisiciones tienen que entender las implicaciones organizacionales y culturales del acuerdo, construir compromiso con los empleados y trabajar individualmente con los que son clave desde una fase temprana en el proceso de acuerdo como sea posible. Los acuerdos de retención son útiles porque ofrecen una manera de ganar tiempo, pero este tiempo se debe utilizar de manera productiva y con prudencia, según Towers Watson cuyo Estudio Global de Retención 2014 incluyó 248 organizaciones de tamaño mediano a grandes y a través de 14 países diferentes, entre ellos Australia. El papel de liderazgo El informe también encontró que el 62 % de los encuestados dijo que la participación de los altos ejecutivos de las empresas objetivo fueron la fuente más útil en la investigación en referencia de cuáles personas deberían firmar un acuerdo de retención. Una vez más, las empresas de alta retención se diferenciaron por un margen mayor que las compañías de baja retención (66 % vs 27 %). Las empresas de alta retención también utilizan discreción en mayor grado durante la fase de selección por acuerdo que las compañías de baja retención (32 % frente al 8 %). "La retención debería comenzar con los ejecutivos. Es muy importante para ellos estar completamente a bordo y alineados con los objetivos y estrategias de la adquisición ", dijo McNeice. "Su comportamiento es esencial para la retención y compromiso de los empleados. No pueden estar distraídos por las preocupaciones sobre su propio futuro laboral, por lo que es útil para proporcionarles un interés personal claro en el éxito de la nueva empresa ". Presupuestos de retención y bonos En general, cuanto mayor sea el valor de oferta, menor es el tamaño relativo del presupuesto de retención. Al considerar los presupuestos de retención, la mayoría de los participantes dijeron que sus empresas se dirigieron con un spot agradable que animó la retención para un número óptimo de empleados clave, no el número máximo, por lo que las recompensas individuales resultaron más significativas para los retenidos, sin llegar a un gasto excesivo en el proceso. No es de extrañar, que los bonos en efectivo fueron el tipo más común de premio financiero utilizado en los acuerdos de retención. Pero las empresas de alta retención utilizaron bonos en efectivo en los acuerdos de retención, exclusivamente o con otras formas de compensación, con mucha más frecuencia (80 % para la alta dirección, el 89 % para los demás empleados) que las empresas de baja retención (50 % y 55 %, respectivamente). "Los ejecutivos y gerentes se desempeñan mucho mejor en el otro lado de las transacciones, y permanecen más tiempo, cuando se centran en ofrecer resultados a los nuevos propietarios y se sienten bien recompensados cuando el negocio tiene éxito", dijo Jon Finlay, líder de la práctica de compensación de ejecutivos de Towers Watson en Australia . "Ser premiado con un bono en efectivo para permanecer en el lugar durante un período predeterminado de tiempo parece ser eficaz en la retención, pero los ejecutivos también deben esforzarse para sobresalir. El truco está en conseguir el equilibrio adecuado entre los incentivos en efectivo para la retención y buenos salarios, con suficiente oportunidad genuina para ganar en grande cuando se entregan grandes resultados. 'La piel en el juego "es esencial para que los ejecutivos se mantengan y lleven a cabo su desempeño a largo plazo".

Origen

5 Claves para la Retención del Talento

gabybiondi — Thu, 18 Sep 2014 23:25:17 +0000

Desde Meta4 comparten 5 claves para la retención de talentos. La coyuntura actual y la rápida evolución de las organizaciones plantean muchos desafíos para las empresas hoy en día. En el ámbito de los recursos humanos, queda claro que uno de ellos es la capacidad de retención de talento. En un entorno cada vez más competitivo para atraer a los mejores, las empresas desarrollan verdaderas estrategias de marketing de recursos humanos. Según el estudio de Bersin, “Human Capital Trends”, será muy difícil retener a los empleados más competentes en las organizaciones globales. Ante este reto, las organizaciones aúnan esfuerzos con el fin de reforzar el compromiso de los empleados y así reducir al máximo la fuga de las personas que representan un alto valor añadido. Efectivamente el mismo informe, basado en un análisis de la situación a nivel humano de varias organizaciones a nivel global, detecta que el engagement es una de las claves de la retención de los empleados. Si recurrimos a la pirámide de Maslow para analizar este nivel de compromiso de los empleados, identificamos cuáles son los aspectos que van a desarrollar este sentimiento y descubrimos que las necesidades más básicas son las fisiológicas y las de seguridad, seguidas por la afiliación, el reconocimiento y en la cúspide de la pirámide, la autorrealización. 5 medidas de compensación y beneficios que nos ayudarán a dar respuesta a las necesidades de los empleados que plantea la Pirámide de Maslow: 1-ASEGURAR LAS NECESIDADES BÁSICAS Las empresas tienen que representar para sus empleados instituciones en las cuales se sientan contenidos y con sus necesidades básicas cubiertas. Como por ejemplo una cobertura médica para ellos y los miembros de su familia o un seguro de vida, son aspectos indispensables a la hora de configurar políticas de compensación que cubran estas necesidades básicas y sin los cuales las empresas se arriesgan a que el sentimiento de compromiso de sus empleados se debilite. Este primer concepto permitirá cubrir las necesidades básicas y fisiológicas correspondientes al primer nivel de la pirámide de Maslow. Muchas empresas anglo-sajonas consideran imprescindible por ejemplo, proponer beneficios que dan acceso a servicios de asistencias médicas para el empleado y su familia. 2. FACILITAR EL DÍA A DÍA DEL EMPLEADO Además de los beneficios básicos, una política de beneficios orientada a ofrecer facilidades a los empleados en su labor diaria, tiene un gran impacto sobre la valoración que estos hagan de la organización, lo que suele elevar su nivel de compromiso. Acuerdos con otras empresas (telefonía, transporte, gran consumo, etc.), o con instituciones (educación, salud, ocio, inmobiliarias) permiten a los empleados obtener una serie de ventajas que mejoran su actividad diaria. Otra herramienta de esta estrategia es la retribución flexible. Esta representa una ventaja significativa para el empleado ya que le permite diseñar la naturaleza de su compensación en función de sus necesidades personales. Este segundo punto conlleva satisfacer necesidades económicas y de integridad tal y como Maslow las describe en el segundo nivel de su pirámide. 3. PREMIAR EL RENDIMIENTO Vincular un alto nivel de rendimiento a una medida de compensación o beneficios es otro aspecto clave para reforzar el compromiso del empleado con la organización. En época de presupuestos ajustados, vincular la retribución a criterios de rendimiento puede ser una buena estrategia, que además ayuda al empleado a desarrollar sus aptitudes y aumentar su valor en la organización. Los equipos de Recursos Humanos tendrán que establecer objetivos claros que sean alcanzables, para evitar la desmotivación de los empleados, en caso de que los niveles de consecución sean demasiados altos. Además de vincular la compensación al rendimiento, los premios otorgados de manera excepcional por logros incrementan significativamente el sentimiento de compromiso del individuo. Estos se pueden establecer mediante una compensación directa, un beneficio adicional o incluso mediante regalos. A la vez que pagos adicionales como recompensa de rendimiento alto, nuevas tendencias nacen en las empresas como los concursos premiados con viajes, coches u otros regalos directos. Premiar el rendimiento del empleado facilita, además de cubrir necesidades económicas, llegar a cubrir necesidades de auto-estima y entonces del tercer nivel según la pirámide de Maslow 4. CUIDAR LA COMPENSACIÓN EMOCIONAL En materia de compensación, los presupuestos se han reducido drásticamente y las revisiones salariales están regidas por nuevos mecanismos. Está claro que la organización tiene que destinar una parte importante de su presupuesto de revisión salaria la los elementos identificados como prioritarios para la retención. Por este motivo, el “salario emocional” se ha convertido actual-mente en un elemento fundamental, con un fuerte impacto sobre los empleados y quela empresa tendrá que valorar a la hora de diseñar sus políticas de compensación. Efectivamente, este fenómeno, que va más allá del sueldo, se podría definir como el sentimiento de reconocimiento que se otorga al empleado y que permite satisfacer, además, las necesidades de seguridad, afiliación, reconocimiento e incluso, de auto-realización. Parece entonces imprescindible establecer una compensación emocional en la organización, por lo menos, para los elementos prioritarios en la retención. Esto se puede ver reforzado al vincular las campañas de revisión salarial a políticas de promoción interna y movilidad, y a políticas de afiliación de beneficios. 5. PREPARAR EL FUTURO En un nivel superior, el establecimiento de medidas que afecten al futuro del empleado representa una estrategia muy interesante y una de las medidas más eficientes a la horade elevar su sentimiento de satisfacción y compromiso. En primer lugar, la empresa puede proponer beneficios que permitan al empleado constituirse un patrimonio orientado a preparar su futuro. Los planes de pensiones, de ahorro y de jubilación suelen ser las herramientas más utilizadas a este efecto. En segundo lugar, la organización puede involucrar al empleado en la sostenibilidad a largo plazo de la actividad y proponerle invertir en el patrimonio de la empresa. Es el caso de los planes de compra de acciones que representan además una ventaja fiscal para el empleado. A nivel de compromiso, la organización consigue un vínculo en el tiempo muy fuerte con el colaborador. Con ese último punto, nace el concepto de desarrollo humano y de compromiso a largo plazo, que Maslow asociaba a la necesidad de auto-actualización de su último punto de la pirámide. Este tipo de beneficios se ha convertido hasta obligatorio por ley en algunos países (ley de “participation et épargne salariale”en Francia) y está en auge en la mayoría de las organizaciones globales. Por todo lo dicho, uno de los mayores desafíos de Recursos Humanos de las compañías hoy en día es la retención de los empleados que más contribuyan a la consecución de sus objetivos de negocio. En este sentido, las políticas de compensación y beneficios se configuran como un arma eficiente, ya que cumplen con las 5 condiciones de éxito planteadas por Maslow: cubrir el salario emocional, premiar el rendimiento, satisfacer las necesidades de beneficios básicos, mejorar el día adía del empleado y preparar su futuro.

Origen