Cambios en la estructura de poder de la familia heredera de Wal-Mart

gabybiondi — Mon, 09 Nov 2015 22:27:59 +0000

Desde que el heredero de Wal-Mart, John T. Walton, murió hace 10 años en un accidente aéreo, se ha asumido que el grueso de su vasta fortuna recaería en su viuda, Christy. Fue un completo error. En lo que ha constituido un secreto familiar celosamente guardado, Walton dejó la mitad de su fortuna, estimada entonces en US$17.000 millones, a organizaciones de caridad y legó un tercio al único hijo de la pareja, Lukas Walton, que tiene ahora 29 años, según surge de documentos judiciales. Christy obtuvo el resto. Los documentos, que una corte de Wyoming abrió a pedido de Bloomberg News, significan que la fortuna que se le había calculado a Christy ha sufrido un fuerte golpe: de US$32.000 millones antes de abrirse la documentación judicial a alrededor de US$5.000 millones en la actualidad. Es improbable que Christy vuelva a ocupar el lugar de la mujer más rica de los Estados Unidos, puesto que tuvo hasta el mes pasado. Su pérdida, sin embargo, es beneficiosa para Lukas. Si bien prácticamente no se sabe, a excepción de algunas publicaciones aisladas en medios sociales, se convierte ahora en la 103° persona más rica del mundo, con unos US$11.000 millones, y hasta US$25.000 millones si se incluyen ciertos trusts, según el Índice de Multimillonarios de Bloomberg. Eso hace que el nieto de Sam Walton, el fundador de Wal-Mart, sea US$5.500 millones más rico que su madre, que tiene 66 años, y el cuarto miembro más rico de la familia Walton. Su patrimonio neto es mayor que el de personas como el ejecutivo de Google Eric Schmidt y el administrador de dinero John Paulson. Los Walton se negaron a hacer declaraciones para este artículo. “Lukas Walton es un empresario que participa en una amplia serie de actividades filantrópicas y de inversión”, dijo en un correo electrónico Kiki McLean, una portavoz de la familia Walton. John Walton, el segundo de los cuatro hijos de Sam y Helen Walton, dejó un patrimonio que comprende lingotes de oro, un catamarán y US$100 millones en efectivo, según los documentos. Lo más valioso es su 20 por ciento de Walton Enterprises LLC, la principal entidad de inversión de la familia. Voto clave El resultado es que Lukas podría tener así un voto clave en la entidad de capital cerrado, que junto con otro trust de la familia controla una participación de 50,2 por ciento en Wal-Mart Stores Inc. Con más de US$100.000 millones, los Walton –los hermanos Jim, Rob y Alice, además de Lukas y Christy- cuentan con una de las mayores fortunas familiares del mundo, según el índice. “Que yo sepa, no hay ninguna otra compañía de esas dimensiones en la cual una familia tenga una participación tan grande”, dijo Brian Yarbrough, un especialistas en análisis del consumo de Edward Jones en St. Louis. Lukas ha mantenido un perfil bajo. Creció en National City, en el condado de San Diego, y en Jackson, Wyoming. “Eran vecinos como cualquier otro; sólo que eran vecinos muy ricos”, dijo Ron Morrison, alcalde de National City, que visitaba la zona con regularidad cuando la familia residió ahí, entre 1986 y 2005.

Origen

El día en que Wal-Mart decidió convertise en… la española Mercadona

gabybiondi — Fri, 30 Oct 2015 19:43:17 +0000

Motivar a la plantilla y ajustar inventarios y formatos son las recetas de Juan Roig, dueño de Mercadona, que están siendo adoptadas por el gigante estadounidense. Aun así, Wal-Mart se enfrenta a un negro futuro. Todo lo que rodea al gigante de la distribución Wal-Mart es excesivo. Para lo malo y para lo peor. Como, por ejemplo, la caída del 10% que sufrieron sus acciones hace dos semanas, tras anunciar una caída del beneficio neto de doble dígito para su ejercicio febrero 2016-enero 2017. Un recorte que sus directivos justificaron con base en la necesidad de invertir en modernizar sus tiendas, las servidumbres financieras derivadas del aumento salarial recientemente aprobado para su millón de empleados (1.200 millones de dólares de mayor coste anual) y la apuesta tecnológica y en márgenes para hacer frente a la competencia ‘online’, léase Amazon. En lo que es su peor año bursátil desde 1973, la firma ha perdido un 30% de su valor en lo que va de 2015. Aun así, capitaliza cerca de 190.000 millones de dólares. Sus gestores señalan que la firma está ante un punto de inflexión. Si la subida de sueldos permitirá mejorar -o, al menos, eso creen- el trato al cliente por parte de sus trabajadores -una de las críticas fundamentales que se le hacen-, medidas como la reducción del ‘stock’ de producto ofertado ayudarán a enriquecer la experiencia de usuario, a optimizar la gestión de inventarios y a minorar el nivel de capital circulante necesario para operar. Menos es más Exactamente la misma conclusión a la que llegara Mercadona en nuestro país bastante tiempo antes. Se trata de acelerar un proceso que lleva ya un tiempo en funcionamiento, si bien de manera más discreta. En los últimos 12 meses, Wal-Mart ha retirado 2.500 productos de sus estanterías que, no obstante, acumulan en sus mayores centros hasta 120.000 referencias distintas a día de hoy. Disminuyen marcas, formatos y espacios promocionales y, como ya ocurrió en su momento en España con la enseña valenciana, se hace a costa de unos proveedores a los que se presiona adicionalmente en presencia en lineales y periodo de pago. Con un resultado incierto No obstante, Wal-Mart no tiene el éxito asegurado. De hecho, cabría decir que llega tarde. La batalla frente al propio Amazon de cualquier distribuidor es, a día de hoy, desigual. Se llame como se llame. No solo la falta de una presencia física a pie de calle facilita al gigante estadounidense disfrutar de menores costes y mayor flexibilidad, sino que le permite ampliar la oferta y ajustar los precios. En la medida, además, de que ocupa espacios, genera hábito recurrente y escala el negocio, los costes logísticos unitarios se reducen sobre la base de una propuesta a domicilio imbatible frente a cualquier desplazamiento. Y, por el camino, los datos que acumula con los usuarios le permiten interactuar con ellos de manera más directa. Frente a esta realidad, lo único que cabe oponer son sensaciones. Recuperar la necesidad social de la compra, que es lo que está haciendo el propio Mercadona en España -con su apuesta firme por los frescos en formato mercado tradicional- o en lo que trabajan buena parte de las grandes enseñas comerciales a nivel internacional, a través del rediseño de sus puntos de venta. Conseguir que la satisfacción vaya un punto más allá de la objetividad de unos precios, de la profundidad de unos descuentos o de la mayor o menor amplitud de un surtido debe ser la prioridad. Y definitivamente tarde Entre otras cosas porque trabajar sobre intangibles siempre es mucho, pero que mucho más complicado. Y las probabilidades de éxito se reducen drásticamente. Empezar cuando otros llevan buena parte del camino ya andado… mal asunto, ¿no creen?

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