toma de decisiones – Todo en un click

El olfato y el gusto como inputs en la toma de decisiones

gabybiondi — Mon, 15 May 2017 21:22:28 +0000

Al abordar el tema de la construcción cerebral de la realidad, decimos que las estructuras básicas de nuestro sistema sensorial están constituidas por los órganos receptores y el sistema nervioso central, y que cada uno de ellos (vista, tacto, oído, olfato, gusto) se especializa en transmitir determinado tipo de información. También vimos que los mecanismos que definen un determinado perfil neurosensorial se encuentran, en su mayor parte, por debajo del umbral de conciencia, y que sólo las técnicas que apuntan a indagar en las profundidades de la mente pueden suministrar información valiosa para el neuromanagement. En el caso de los sentidos químicos, que son el gusto y el olfato, es necesario investigar a nivel metaconciente no sólo las preferencias de los individuos en cuanto a aromas y sabores, sino también, y particularmente, cómo influye la percepción visual (formas y colores) en la evaluación del sabor.?Y decimos “metaconciente” porque, en términos manifiestos, una persona puede elegir el color violeta para una nueva salsa, sin embargo, un análisis sensorial profundo podría detectar contradicciones, por ejemplo, que el mismo individuo realizara un conjunto de asociaciones negativas con este color. También es posible descubrir lo contrario, es decir, que el conciente confirme lo que dice el metaconciente. En una empresa vinculada al negocio turístico, por ejemplo, las asociaciones del tipo: “violeta: flores silvestres”; “violeta: hierbas del bosque” ayudarían a despejar dudas con respecto a colores y odotipos. De lo expuesto se desprende con claridad la necesidad de rastrear lo que dicen los individuos yendo más allá de lo que verbalizan, y esto sólo será posible si se aplican técnicas especializadas, como el rastreador de indicios metaconcientes (RIM) o el acompañamiento neuroetnográfico (ANE), entre otras. El rastreador de indicios metaconcientes recorre el camino que va de lo concreto a lo abstracto y de lo abstracto a lo concreto representado.?Metafóricamente, no focaliza su interés en la búsqueda de la presa, sino en las huellas que posibiliten “encontrarla”. El RIM posibilita la captación de estructuras de sentido y significado no concientes a partir de las cuales se configuran las apreciaciones concientes mediante el lenguaje figurado de las metáforas y las analogías. En forma complementaria, el ANE justifica la necesidad de contar con una técnica que –con el menor grado de intrusión posible y, al mismo tiempo, con la necesaria profundidad y exhaustividad– permita analizar estos procesos en ámbitos naturales, por ejemplo, durante el tiempo de permanencia en una sala de espera o durante el recorrido completo de un local o de una fábrica. El acompañamiento neuroetnográfico (ANE), diseñado por el Brain Decision Braidot Centre, es una técnica holística que, combinando diferentes procedimientos metodológicos, permite alcanzar objetivos múltiples en un mismo proceso investigativo. En el caso de las organizaciones que prefieren realizar este tipo de evaluaciones mediante la generación de escenarios artificiales que emulen a los reales, una de las técnicas más avanzadas que se aplican en la actualidad es el simulador neuroetnográfico (SNE). Esta técnica permite observar las respuestas neurosensoriales de los participantes ante determinados estímulos y, al mismo tiempo, testear distintas ambientaciones o escenificaciones. Lo relevante es que, independientemente de la metodología que se elija, siempre se indagan los significados concientes y metaconcientes de los diferentes aspectos que se están testeando. Por ejemplo, la evaluación del sabor de una bebida puede involucrar no solamente el análisis de su aroma, sino también el de las fantasías, sueños, imágenes y expectativas que provoca el simple hecho de degustarla. Ello se debe, en gran parte, a que el gusto y el olfato son sentidos estrechamente relacionados con las funciones emotivas y conductuales más primitivas de nuestro sistema nervioso; por lo tanto, su estudio exige un enfoque que contemple estas particularidades.

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¿Qué sueldo tengo que negociar cuando voy a una entrevista de trabajo?

gabybiondi — Fri, 19 Feb 2016 22:50:11 +0000

El tema salarial siempre ha sido un tema difícil porque uno nunca sabe cuánto es lo que pagan las empresas para el puesto al cual me estoy postulando. La realidad es que no todas las empresas pagan el mismo sueldo para una misma posición, es por eso que la gente tiene que mirar varios factores a la hora de expresar su pretensión salarial. Los postulantes analizan un “paquete completo” a la hora de elegir un nuevo trabajo: [sueldo] + [política de ajuste inflacionaria] + [beneficios] + [posibilidad de desarrollo profesional] + [clima laboral] + [flexibilidad horaria y vacaciones adicionales]. Si la oferta completa es atractiva hay candidatos que estarían dispuestos a resignar parte del sueldo. Las empresas que solamente se orientan a atraer candidatos por sueldo están perdiendo competitividad y deberán revisar sus políticas globales de bienestar para sus empleados. Trabajamos con empresas que tienen un promedio de edad bastante bajo con lo cual sus empleados tienden a valorar más la flexibilidad horaria que la cobertura de medicina prepaga. En su mayoría son solteros y casi no tienen que pagar diferencial por acceder a un plan de obra social, a cambio la empresa les otorga 4 semanas de vacaciones a partir del primer año. Un punto muy importante es preguntar sobre la política de ajuste por inflación que maneja la empresa, ya que si la persona cambia de trabajo por un sueldo de +30% al actual y al año siguiente no recibe ajuste salarial, entonces el cambio no sirvió para mejorar su poder adquisitivo en el largo plazo. La flexibilidad horaria es otro issue que será muy valorado por la mayoría de los postulantes a un puesto de trabajo. La gente elige trabajar por objetivos antes que trabajar por horarios. Una vez cumplido el objetivo, la gente quiere volver a su casa y disfrutar de su familia, amigos, actividades físicas, hobbies, etc. La posibilidad de desarrollo profesional es una de las preguntas que siempre están presentes en una entrevista laboral. Muchos candidatos migran de empresas multinacionales donde tienen poca libertad para la toma de decisiones a pymes donde su puesto tiene mayor protagonismo e impacto en el negocio. El gran desafío de los dueños de pymes es perder el miedo a delegar y dar empowerment a esa gente que optó por el nuevo desafío resignando los beneficios y seguridad laboral, que le otorga una empresa multinacional. Es por esto que cuando un candidato enfrenta una entrevista, es importante que pueda indagar sobre el paquete completo que ofrece la empresa y no centralizarse únicamente en el salario ofrecido. Escalas Salariales Diciembre 2015 para Áreas de Finanzas, Ventas y Producción

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7 claves del Coaching de Equipos

gabybiondi — Tue, 07 Jul 2015 23:06:20 +0000

A diferencia del Coaching Personal y del Coaching Ejecutivo, donde el foco del coach es el individuo, en el Coaching de Equipos ponemos exclusiva atención al Equipo mismo. Para clarificar la práctica de esta especialidad del Coaching, propongo revisar los siguientes puntos, que a mi entender son claves a la hora de generar una relación de Coaching con un Equipo de personas: 1. Tu cliente es el Sistema Un error que he cometido varias veces al comenzar a hacer Coaching de Equipos, es recaer en la práctica de Coaching que me resultaba más cómoda en su momento: el Coaching Personal, y su variante Ejecutiva. Acompañar a un equipo hacia la mejora de sus resultados haciendo Coaching a los miembros te va a limitar las posibilidades de generar un impacto significativo para la Organización. El Coaching dirigido a un Equipo no es el mismo Coaching que va dirigido a un individuo. Claro que podemos asistir a las personas a lograr mejores resultados mediante el Coaching Personal o mediante el Coaching Ejecutivo, pero el nivel de resultados del Equipo quedará muy rezagado de aquel que podríamos lograr si pusiéramos atención al Equipo mismo como un Sistema. Hagamos una pausa de unos segundos. Trata de recordar alguna vez en la que cambiaste de colegio, o pasaste del ciclo primario al ciclo secundario, o cambiaste de equipo, o hasta de trabajo. Al dejar un ámbito conocido e incorporarte a un nuevo grupo de personas ¿qué sucedió con tu comportamiento? A mi, cada vez que me sucedía algo como lo anterior, mi comportamiento cambiaba, no seguía siendo en este nuevo grupo social esa persona que venía siendo previamente. Cambiaba mi comportamiento, mis pensamientos, mis emociones, etc. Este pequeño ejemplo nos puede ayudar a comprender la importancia de una mirada sistémica: cada individuo tiene una particular forma de estar siendo ese individuo dado que pertenece a un determinado sistema. La persona determina ciertos aspectos del sistema y el sistema hace lo suyo con la persona. Cuando cambia el sistema, cambia el siendo de esa persona. Ahora bien, ¿qué significa prestar atención al sistema? Como Coach de un equipo, nuestra responsabilidad pasa principalmente por observar y trabajar con la cultura del sistema, sus creencias, sus rutinas defensivas y las relaciones que existen entre los miembros del equipo. 2. Observa la sub-cultura del sistema Casi todo sistema es parte de un sistema superior. Tu sistema familiar es parte de tu sistema barrial, tu sistema barrial es parte de tu sistema ciudadano, el cual a su vez es parte de tu sistema provincial, quien es parte de tu sistema nacional y así podemos seguir. Un equipo de trabajo no escapa a esta regla: prácticamente todo equipo de trabajo es un sistema que pertenece a un sistema empresarial. Digo empresarial para no decir organizacional, puesto que todo grupo social es una organización (familia, equipo, amigos, consorcio, etc), y yo quiero hacer referencia exclusiva a la organización empresarial. Una empresa tiene una cierta cultura y hay muchos modelos culturales que podemos usar para determinar la categoría cultural que le cabe a dicha empresa. Independientemente de cuál sea esta cultura, ten en cuenta que la misma va a estar afectando la manera en la que el equipo opera. Y lo más importante, lo que no debes perder de vista, es que el equipo de trabajo también genera su propia sub-cultura. Asegúrate de identificar no solo la cultura predominante en la empresa, sino además la sub-cultura del equipo y trabaja principalmente con esta última. 3. Eleva el nivel de consciencia del sistema Antes de tomarme vacaciones o de visitar alguna nueva ciudad, busco información sobre mi destino e identifico puntos turísticos o emblemáticos que me gustaría conocer. Con base en ello, armo algún tipo de itinerario. Me animaría a decir que todas las veces, ese itinerario cambia una vez que llego a mi destino y descubro la dimensión de las distancias, cómo operan los medios de transporte, las elevaciones del terreno, la distribución social, las zonas peligrosas, etc. Cambian porque ahora tengo mayor conocimiento del destino que antes de viajar. Cuando me refiero al nivel de consciencia de un equipo de trabajo, me refiero al nivel de conocimiento que el equipo de trabajo tiene sobre si mismo: cómo opera, en qué cultura se maneja, cuáles son las normas explícitas e implícitas, las expectativas que se manejan, la fortaleza de las relaciones interpersonales, las emociones que son aceptadas y las que son rechazadas, las rutinas defensivas, etc. Tu responsabilidad como Coach es que el equipo sea capaz de elevar su nivel de consciencia. Elevar el conocimiento que tiene sobre sí mismo y sobre el sistema superior en el que opera (la empresa), ver cosas que antes no veía, tener posibilidades de acción que antes no tenía, o no creía posibles. Responderse preguntas que antes ni siquiera se hacía. Al elevar su nivel de consciencia, un equipo de trabajo comienza a expandir sus posibilidades de elección, de decisión y de acción. Y al expandir estas posibilidades también se abre un cierto espacio para lograr nuevos resultados, que probablemente antes no se creían posibles. 4. Haz tu intervención en el proceso Dado que estamos hablando sobre la práctica del Coaching como disciplina, me gustaría que respetáramos las normas y prácticas ya establecidas sobre la misma. ¿Qué quiero decir con esto? Que el hecho de que ahora estemos trabajando con un equipo no hace que el Coaching deje de ser Coaching. Este punto me parece sumamente importante y creo que merece un especial resalte, ya que son habituales las situaciones en las que profesionales que se presentan como Coach comienzan su relación con los equipos de trabajo con las palabras "Lo que ustedes deben hacer es...". No creo que este sea el ámbito de discusión sobre la razón de estas situaciones, solo creo necesario levantar el punto para que tomemos consciencia de ello. Operar de esta manera, no solamente le pone un límite al crecimiento de un equipo de trabajo, sino que también atenta contra la profesión misma del Coaching. Como Coach tus intervenciones están dirigidas hacia la forma en la que el equipo hace su trabajo y no hacia el trabajo que el equipo realiza. Enfócate exclusivamente en los patrones de toma de decisiones, en las cosas no dichas, en las cosas dichas, en las preguntas no hechas, en las respuestas parciales, en las creencia implícitas, en el estatus quo, pero nunca en el trabajo que el equipo decidió hacer. 5. Acompaña las decisiones Como Coach, nunca des consejos. Dar consejos a un equipo de trabajo disminuye el nivel de responsabilidad que el sistema es capaz de asumir sobre los resultados. Ya no van a ser sus resultados, van a ser tus resultados. Frente a los imprevistos o inconvenientes, es probable que escuches "es que tú nos dijiste que hagamos esto, ahora dinos cómo lo resolvemos". Cuando das consejos, dejas de ser el Coach y comienzas a ser el Consultor del equipo. Es posible que basado en tu experiencia puedas inferir que una decisión del equipo no va a lograr los resultados esperados. En esos momentos creo que es importante recordar dos cuestiones fundamentales: "Esto no va a funcionar" es tu interpretación, no la realidad. Cometer una equivocación es parte del proceso de aprendizaje del equipo Aguanta el impulso de aconsejar, acompaña las decisiones del equipo. 6. Vuélvete irrelevante Cuando yo era pequeño había un bus escolar que me pasaba a buscar por la puerta de mi casa todas las mañanas y me llevaba al colegio. A la tarde hacía lo propio y me llevaba de vuelta hasta la puerta de mi casa. A medida que pasó el tiempo, el bus escolar ya no venía más a buscarme, sino que alguno de mis padres o abuelos me llevaban en transporte público hasta la escuela y me iban a buscar. Un par de años más tarde, era yo mismo quien tomaba el transporte publico para ir y volver de la escuela. Ya en la universidad, ni mis padres ni mis abuelos sabían siquiera dónde quedaba mi facultad, ni a qué hora ni qué días debería ir. Esta evolución y madurez en mi forma de trasladarme desde mi casa hasta mi lugar de estudio fue posible gracias a que mis padres y mis abuelos hicieron un buen trabajo: se preocuparon de que yo aprenda y así se volvieron irrelevantes para esa práctica. Al mismo tiempo hicieron lo propio con respecto a otras de mis prácticas habituales como, por ejemplo, ir a comprar caramelos al kiosco, montar una bicicleta, mantener mi cuarto ordenado, cocinarme, salir con mis amigos, gestionar mi economía, etc. Como Coach de un equipo, una de las peores cosas que puedes hacer es generar una relación de dependencia del Equipo para contigo. Imagina si mi familia no me hubiese dejado ir a la escuela o a la universidad si no me venía a buscar el bus escolar naranja y me llevaba puerta a puerta. ¿Qué posibilidades tendría yo hoy de manejarme como adulto responsable en algo tan básico como moverme por mi ciudad? Ni que hablar al llegar a una nueva ciudad, desconocida. Me quedaría en el aeropuerto hasta que el omnibus naranja apareciera. El hecho de que te vuelvas irrelevante para el equipo al tiempo que el equipo amplifica sus posibilidades de acción y sus resultados, habla muy bien del trabajo que estás haciendo como coach. Están aprendiendo y se están independizando. 7. Vete Si tenemos en cuenta que los valores, principios, creencias, hábitos y cultura de un equipo de trabajo condicionan la manera en la que ven las cosas y en ese condicionar limitan o expanden sus posibilidades de acción y resultados, podemos decir que tanto las acciones como los resultados de un equipo son consecuencia del cuanto que se cuentan. A mi esta metáfora me fascina: el equipo se cuenta un cuento y tu trabajo es desafiar constantemente ese cuento. Lo que yo he experimentado es que mientras más tiempo paso junto a un equipo, mayores son mis posibilidades de creerme su cuento. Si me quedara con un equipo de trabajo ad infinitum, va a llegar un momento en que compro el cuento que se cuentan. Entonces, cuando dicen "esto no lo podemos hacer por tal o cual cosa" yo pienso "tienen razón". Y en ese instante dejé de serles útil como Coach. ¿Y entonces qué hago? Hay varias posibilidades. Una de las que más me resultan a mi es buscar un Coach para mí, para que él desafíe mi propio cuento, y tarde o temprano busco un reemplazo y me voy. Cambio de equipo. Cambio de cuento. Y nuevamente, de manera natural, empiezo a desafiar esos nuevos cuentos. ¿Qué tiene esto de bueno? Que luego de un tiempo desafiando otros cuentos, puedo volver a este equipo, con una mirada fresca, nuevamente a desafiar ese cuento que en un momento comencé a creerme.

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Consumo para llenar el vacío existencial

gabybiondi — Thu, 21 May 2015 00:50:17 +0000

“La clave para la prosperidad económica es la creación organizada de insatisfacción”, afirmó el inventor Charles Kettering. Somos seres insatisfechos que corremos detrás de bienes materiales para llenarnos el vacío interior. El último celular, la pantalla más plana, el auto lujoso y confortable, o la casa por la que hipotecamos todo. ¿Qué sucede cuando nada alcanza? Los seres humanos solemos sentirnos poderosos con nuestros propios deseos. Si estos se convierten en motivación, nuestras metas pueden ser los motores que nos empujen a conseguir resultados efectivos. Es por eso que, muchas veces, desde la obligación, el tener que realizar determinada tarea o meta, nos resulta demasiado pesado. Pero cuando se retira el efecto de la gratificación obtenida, y el vacío que se genera nos suele catapultar hacia una nueva conquista (una nueva pareja, un nuevo auto, joyas, etc.), y así sucesivamente, corremos el riesgo de que este tipo de actitudes sean juzgadas como patológicas. Más allá de que una meta tras otra se concreten con éxito, parece ser que no completan el “agujero” que sentimos cuando se va el efecto de haber obtenido ese “trofeo”. Es decir que volvemos a nuestro antiguo estado de ánimo, algunas veces de tristeza, angustia e inclusive de depresión leve o crónica. El costo del déficit Existen muchos grados de insatisfacción, todos amparados en los juicios y expectativas que vamos generando con respecto a los resultados obtenidos, o que tengan los demás. Cuanto más grandes son las expectativas, más corremos el riesgo de sentirnos insatisfechos con lo que pasa. La insatisfacción puede deprimirnos o volvernos más controladores, dependiendo de si estamos interiorizando o exteriorizando lo que nos pasa. Las expectativas no son ni buenas ni malas, y solo se trata de que las distingamos y comprendamos. Tienen su parte positiva, y es que a veces se convierten en motores. El aspecto negativo es que a veces se nos vuelven en contra, convirtiéndonos en personas sumamente insatisfechas, sin posibilidad de conformarnos. El exigente y el exigido El juego del exigente y el exigido se convierte en una trampa cuando no distinguimos que, internamente, estos distintos aspectos internos no se están poniendo de acuerdo. Por lo general, estando tomados por el aspecto exigente, que es el que nos empuja a nuevos proyectos y logros, no solemos consultarle al aspecto exigido, si cuenta o no, con los recursos necesarios para afrontar el reto. ¿Cuántas veces, a la mañana, nos preguntamos si estamos física o mentalmente listos para la tarea del día? Esto puede parecer ridículo, pero si prestáramos más atención a este detalle, no experimentaríamos estados emocionales y físicos como frustración, cansancio, desgano, etc. Las ofertas como por ejemplo, cambios en nuestros trabajos, ya sea de ambiente o para instalarnos en lugares lejanos por una mejor renta, muchas veces, disparan en nosotros la aceptación, sin el más mínimo análisis de lo que repercutirá en nuestras vidas. Si utilizamos el concepto de socio con el aspecto exigido, podremos escuchar si el separarnos de nuestras costumbres o afectos golpeará, en mayor o menor grado, nuestro ser volviéndose la solución de hoy, el problema de mañana. Cuando distinguimos que ambos aspectos necesitan asistirse para lograr un mejor resultado en la toma de decisiones, es cuando analizamos equilibradamente lo que está por venir. El escucharnos a nosotros mismos posibilita determinar cuál es el aspecto dominante, que suele estar en transparencia, dado que somos los que estamos siendo de la mano del aspecto que nos tiene tomado, por ejemplo, el exigente. Distinguiéndolo podremos darle un lugar y empezar a escuchar al aspecto relegado, es decir, el exigido. Este suele aparecer cuando estamos abatidos o enfermos, entonces nos vemos obligados a ceder en nuestras tareas o ambiciones, dejando de lado al exigente, que irá apareciendo a medida que nos repongamos. El hecho de escuchar ambas campanas, no nos asegurará ser mejores personas, pero sí podremos elegir serlo. Es por eso que el coaching no facilita el camino de la búsqueda de la felicidad, sino que alienta la felicidad de la búsqueda. Contar con la posibilidad de tener en cuenta a ambos aspectos, nos hará alcanzar nuestras metas con mayor fluidez. Y también nos permitirá pagar menores costos para llegar a ellas, beneficiando al entorno y a nosotros mismos.

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Fortalezas y debilidades en la toma de decisiones en la empresa familiar

gabybiondi — Thu, 27 Nov 2014 16:44:44 +0000

Una tarea central del trabajo de cualquier empresario es la toma de decisiones en relación a su empresa. Tanto, que toda su labor podría ser evaluada en base a la calidad de las decisiones que toma. Pero si para toda persona que se encuentra a cargo tomar decisiones es una tarea dificultosa, para los empresarios familiares implica aún mayor complejidad. Esto se debe a que en la empresa familiar conviven dos ámbitos diferenciados, con dos lógicas relacionales diferentes: la familia y el negocio, las cuales no tienen principios ni objetivos similares. Lo que a su vez, implica algunas fortalezas y debilidades a la hora de tomar decisiones. Dentro de las fortalezas, podemos señalar las siguientes:

Proyecto trascendente: las Empresas Familiares tienen proyectos que trascienden a los individuos. Por eso, por lo general operan con una lógica de largo plazo que facilita la toma de decisiones difíciles. De manera que se beneficiarán en mayor medida las decisiones que se orienten a la organización, profesionalización y reinversión de la empresa, ya que el objetivo será que la misma se convierta en legado de las nuevas generaciones.
Intereses compartidos: aunque en ocasiones no logren llegar a un acuerdo acerca de cómo llevar a cabo sus proyectos, los integrantes de una Empresa Familiar generalmente tendrán una finalidad en común: desean lo mejor para la familia y para el negocio.
Confianza: los lazos que existen entre los familiares, les permite tener mayor libertad a la hora de conversar sobre temas que quizás no podrían o les resultaría difícil compartir con quienes no son parientes, dentro de la misma empresa. A su vez, como existen intereses compartidos entre los miembros, facilitan la expresión de opiniones sinceras, evitando niveles de suspicacia.
Posibilidades de relevo para la toma y ejecución de decisiones: los familiares pueden ir alternando los roles en la toma y la ejecución de las decisiones, de manera de aprovechar las mejores características del perfil de cada uno, de acuerdo al caso que se presente.

Y dentro de las debilidades, se encuentran:

Mandato familiar: en las Empresas Familiares, muchas decisiones son tomadas por mandato familiar y no por convicción propia de cada miembro.
Falso consenso: podrían llegar a evitarse determinados temas de manera recurrente, con la finalidad de no herir a un ser querido (es decir para no decepcionar o frustrar el trabajo de un familiar en determinado tema). En consecuencia, muchas decisiones se toman con falso consenso.
Tendencia a mantener el statu quo: como una manera de evitar riesgos, se recurre a la omisión antes que a la acción. En ocasiones, las Empresas Familiares evitan tomar decisiones que pueden ser consideradas riesgosas pero necesarias, convencidos que de esa manera se hará lo mejor para preservar el legado familiar.
Resistencia a admitir errores: las personas somos reacias a admitir errores porque rechazamos el hecho de habermos equivocado, tratando de evitar herir a nuestra autoestima. Además que, en ocasiones, es difícil mostrarse débil o vulnerable frente a personas amadas, como lo es en el caso de la Empresa Familiar, y se tiende a realizar elecciones presentes que “justifiquen” de alguna manera las elecciones pasadas, hayan sido buenas o malas.
Exceso de prudencia: Como está en juego el legado y la historia familiar, en ocasiones se fomenta una cautela tan extrema en la toma de decisiones, que puede llegar a paralizar y perjudicar el negocio.
Exceso de autoconfianza: contar con el apoyo incondicional de la familia y sentirse respaldado por ella, puede generar un exceso de confianza en quien toma las decisiones. Esta autoconfianza podría conducirlo a cometer errores.

Promover la reflexión acerca de las características propias de la Empresa Familiar es el primer paso para realizar un trabajo sistemático que apunte a profundizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, de manera de estar mejor preparados para la toma de decisiones difíciles.

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