La historia del automóvil más barato del mundo empezó como un sueño de Ratan Tata, líder de la empresa Tata: proveer de un medio de transporte económico, a las enormes masas de la India, que sufren enormes problemas para trasladarse.
En efecto, el caótico tránsito indio está dominado por gran cantidad de pequeñas motocicletas, con familias enteras a bordo (con los riesgos que esto representa).
Así, Ratan se propuso ofrecer un medio de transporte, a un bajo precio, en el que pudieran viajar de manera segura cuatro ocupantes. A partir de esta visión, lanzó en el año 2003 un gran desafío a su equipo: desarrollar un vehículo (ni siquiera se planteó inicialmente que debía tratarse de un auto) cuyo precio de venta no superase las 100.000 rupias (aproximadamente 2.000 dólares).
Con el precio de venta en mente, la empresa comenzó el desarrollo. Enfrentando una gran cantidad de obstáculos, los ingenieros de Tata utilizaron elementos y conceptos disponibles hasta entonces, pero que nunca habían sido aplicados exitosamente para el desarrollo de vehículos económicos. Algunos, incluso, bautizaron al enfoque como “ingeniería gandhiana”, en referencia a la extrema sencillez y frugalidad del diseño.
Ahora bien, el pilar de la estrategia de Tata ha sido la fijación de precios basada en el valor para el cliente, también conocida como Value Pricing. Definir el precio de venta fue el primer paso de la estrategia, a diferencia de los enfoques tradicionales en los que el precio surge luego de la determinación de todos los costos.
Para aplicar este enfoque, es importante conocer cuáles son las características del producto más valoradas por el segmento de clientes objetivo, y qué precio estarían dispuestos a pagar por contar con ellas.
En este caso, el objetivo fueron las familias que necesitaban un medio de transporte propio, económico y seguro. El vehículo debía ser una buena alternativa para quienes viajaban en moto, aunque no necesariamente tenía que compartir las características y funcionalidades de los automóviles tradicionalmente ofrecidos en el mercado.
Con esta información clave, el desafío fue diseñar un vehículo cuyos costos fueran tales, que pudiera ser vendido rentablemente al precio objetivo. Aquí es donde entró en juego toda la creatividad e innovación, para que a través de nuevos paradigmas de diseño, pudiera alcanzarse la meta fijada.
Como fuente de rentabilidad adicional Tata también ha pensado en ofrecer, además de la versión base a 2.000 dólares, otras versiones con equipamiento adicional como aire acondicionado y estéreo. Precisamente, estos opcionales son piezas clave de la estrategia, ya que podrían llegar a ser las impulsoras de la mayor parte de la rentabilidad del proyecto Nano.
La versión base, ampliamente difundida en los medios, está concebida como el gran atractivo para generar expectativa, consultas, y tráfico de clientes a las concesionarias. Sin embargo, luego, los esfuerzos comerciales se orientarán a vender tantos equipamientos extra como sea posible, con sustanciales márgenes adicionales en relación a la versión base. Esta estrategia no difiere demasiado de la aplicada tradicionalmente por la industria automotriz, aunque en este caso, el punto de partida es un precio mucho más bajo.
Ahora bien, el caso del Tata Nano es una aplicación, en la industria automotriz, de un modelo de negocios en la “base de la pirámide”. El crecimiento económico experimentado por diversos países emergentes en los últimos años ha generando grandes oportunidades en amplios sectores de menor poder adquisitivo. Algunas empresas han comprendido esta tendencia, y con innovadoras estrategias han encontrado la manera de satisfacer rentablemente a esta creciente demanda.
Tradicionalmente se asocia el término innovación a la utilización de la última tecnología, y a grandes presupuestos de investigación y desarrollo. Sin embargo, casos como el del Tata Nano demuestran que innovar significa muchas veces aplicar conocimientos y recursos existentes, pero de una manera totalmente diferente, manteniendo siempre presentes las necesidades de los consumidores y su disposición a pagar.
