Las carteras de alianzas o “redes egocéntricas” juegan un papel esencial en el rendimiento de las empresas. Un ejemplo de ello es Apple, cuya cartera de vínculos con EMI, Google y Microsoft, por mencionar a unos pocos, fue un factor decisivo en el cambio de rumbo de la empresa, que se encaminaba hacia el abismo hace una década.
Las investigaciones han demostrado que las carteras que cuentan con socios más prominentes y con más experiencia consiguen incrementar las probabilidades de que las empresas se puedan beneficiar de esos vínculos, hecho que convierte a las carteras en un área de gran interés estratégico. Sin embargo, existen pocos estudios que expliquen cómo las empresas crean estas carteras de alto rendimiento.
Este es el terreno donde intervienen Pinar Ozcan, profesora del IESE, y Kathleen M. Eisenhardt, profesora de Stanford. Su artículo, “Origin of Alliance Portfolios: Entrepreneurs, Network Strategies and Firm Performance” (“El origen de las carteras de alianzas: empresarios, estrategias en red y rendimiento de las empresas”), publicado en Academy of Management Journal, analiza en profundidad las estrategias empleadas en la formación de carteras y ofrece una visión profesional sobre cómo producir carteras de alto rendimiento.
Las autoras analizaron seis rivales empresariales con sede en EE.UU. y pertenecientes a la industria de los juegos para móviles: Starclick, Topmobile, Cellcruise, Phonemix, Mobilate y Airburst. Estas empresas se iniciaron en el mismo periodo y disponían de recursos, inversores, conocimiento técnico y conexiones de fundadores similares.
Tras seleccionar las empresas, las autoras examinaron con detalle la manera en que cada uno de los seis rivales creó su cartera, desde el nacimiento de las empresas hasta finales de 2003. A partir de dicho análisis, observaron que existían tres estrategias diferentes que permitían mejorar el rendimiento de la cartera de una empresa.
Estrategia 1: Abogar por la estructura de la industria
El estudio demostró que, en comparación con las empresas que sólo buscaban una serie de vínculos individuales, aquellas que abogaban por una única estructura de la industria tenían más posibilidades de crear carteras de alto rendimiento y de obtener un mayor rendimiento empresarial.
Las autoras señalan a Starclick, líder del sector, como buen ejemplo. La empresa empezó a formar su cartera definiendo el papel y las interdependencias de varios tipos de empresas de manera que beneficiara a todas las partes implicadas. Esta estrategia triunfó porque dejaba claro a los socios potenciales cuál era la estructura de la industria, en un momento en que muchas empresas aún no estaban seguras de cómo podían entrar en el mercado.
Por otro lado, Phonemix y Cellcruise siguieron la práctica tradicional de formar vínculos con empresas con las que tenían más posibilidades de mantener una relación de dependencia. Esta estrategia resultó ser ineficaz. Incluso cuando los vínculos ya se habían establecido, las empresas solían perder el interés de sus socios, ya que ofrecían muy poco en el intercambio, en comparación con lo que otras empresas podían ofrecerles.
Estrategia 2: Coordinarse con socios no relacionados
Algunas empresas usan vínculos existentes como trampolín para establecer nuevos vínculos. Sin embargo, el estudio demostró que las empresas que se centraban en unir dos empresas no relacionadas, con la perspectiva de que se estableciera un vínculo entre ellas, tenían más posibilidades de destacar.
Mobilate, por ejemplo, a pesar de haber entrado en el mercado tarde, recuperó el terreno perdido mediante la implementación de una estrategia de coordinación que se basaba en unir empresas, en vez de usar los vínculos existentes para obtener nuevos vínculos. La empresa consiguió despertar el interés de operadores y propietarios de marcas, y mantuvo el contacto entre sus socios con el fin de fortalecer sus vínculos.
Por el contrario, Cellcruise, Phonemix y Airburst usaron los vínculos que ya tenían con otras empresas para crear vínculos nuevos. A pesar de ello, esta opción no siempre resulta efectiva, ya que puede que los vínculos existentes sean débiles o que no conduzcan a nuevos socios potenciales valiosos. Aunque Starclick y Topmobile sí consiguieron fortalecer sus vínculos con operadores, presentando diversos actores que podían ofrecer algún beneficio, Cellcruise, en concreto, solamente llegó a obtener una reputación de empresa “mediocre”, ya que no fue capaz de aportar nada nuevo al conjunto.
Estrategia 3: Sumar múltiples vínculos dentro de las principales incertidumbres industriales
El estudio también demostró que, en comparación con las empresas que formaban menos vínculos dentro de las incertidumbres industriales clave, las empresas que establecían múltiples vínculos y los gestionaban prestándoles atención secuencial tenían más posibilidades de triunfar.
Mientras que algunas empresas seguían empleando el método tradicional basado en favorecer a un grupo reducido de vínculos fuertes, las empresas que contaban con carteras de alto rendimiento evitaban jugársela a una sola carta.
Tomemos como ejemplo la incertidumbre industrial del género de los juegos. Cuando la industria empezó a arrancar, no se disponía de información acerca de qué género tendría éxito. A la hora de hacer frente a esta incertidumbre, Starclick volvió a salir exitosa de la situación, ya que estableció múltiples vínculos con varios géneros con la intención de obtener información de mercado sobre los géneros que gustaban a los consumidores. Gracias a esta estrategia, la empresa pudo hacerse una idea del mercado y ajustar su cartera en consecuencia. Mientras tanto, empresas como Topmobile se centraron en un solo género. Cuando esta empresa se dio cuenta de que su estrategia había fracasado, Starclick ya se había llevado gran parte del pastel.
Esta tendencia también se aplica a la incertidumbre referente a la plataforma con la que asociarse. Starclick decidió establecer vínculos con los dos principales actores del sector mediante el uso de una atención secuencial, o cambiando el énfasis de su vínculo en función del actor que fuera más fuerte en aquel momento. Las empresas que solamente se centraron en una plataforma perdieron dinero cuando, de pronto, la otra plataforma comenzó a despegar.
Las autoras destacan que estas tres estrategias son el resultado de una previsión activa, una maniobra oportunista y un posicionamiento defensivo que tienen como finalidad la formación de carteras de alto rendimiento y, por tanto, que una empresa tenga éxito.
