A fines de los ’80, Nokia era una empresa con serios problemas financieros por los pésimos resultados de su división de televisores.
A principios del siglo XXI, el panorama es completamente diferente. La multinacional finlandesa es líder global en teléfonos móviles y obtuvo beneficios por más de 7.000 millones de euros durante 2007.
¿Cuál fue la clave del éxito? ¿Cómo logró tan fantástico crecimiento en poco más de una década?
Según el profesor de INSEAD, Yves Doz, el exitoso caso de Nokia se explica por su “agilidad estratégica”, su capacidad de mantenerse siempre un paso delante de la competencia en la detección y aprovechamiento de oportunidades.
Para comprender el argumento, consideremos la manera en que se realiza el proceso de planeamiento estratégico en la mayoría de las organizaciones.
Típicamente, la empresa elige las unidades de negocios que pretende desarrollar en un horizonte de largo plazo (cinco o diez años) y asigna los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
Sin embargo, en ambientes de negocios volátiles, el contexto puede variar radicalmente por la popularización de una nueva tecnología o la irrupción de un nuevo y agresivo competidor.
En estos casos, el respeto a rajatabla de la estrategia puede acabar convirtiéndose en un lastre. ¿Qué sentido tiene seguir destinando recursos a una unidad que ya no promete la misma rentabilidad que en el momento de la formulación estratégica?
Precisamente, la agilidad estratégica reposa en un constante esfuerzo de detección de oportunidades y la capacidad de mover recursos velozmente (léase, en cuestión de días) para aprovecharlas.
Las pequeñas empresas son ágiles por definición. Al contar con pocos empleados y directivos, es posible adoptar decisiones veloces ante cambios en el ambiente.
Pero, ¿cómo fomentar la agilidad en una gran corporación con rígidos procesos y mecanismos de control?
En grandes organizaciones, los gerentes tienden a preocuparse exclusivamente del crecimiento operativo de sus propias unidades de negocios.
Así, a la hora de distribuir el presupuesto, cada gerente defiende su área con uñas y dientes. Al fin y al cabo, más dinero significa mayores posibilidades de expansión y un bonus más jugoso a fin de año.
Así, es difícil (léase imposible) convencer a un gerente, a mitad de año, de que acepte voluntariamente renunciar a parte de su presupuesto para destinarlo a otra unidad de negocios donde se han detectado grandes oportunidades.
Ahora bien, ¿cómo resolver estas pujas?
Según la investigación de INSEAD, una posible respuesta radica en la reforma de las estructuras de gobierno corporativo y el sistema de compensaciones.
Típicamente, la mayor parte del bonus de un ejecutivo depende del rendimiento de su unidad de negocios.
Así, se genera un inevitable incentivo a la competencia interna por los siempre escasos recursos que deriva en una extrema rigidez en la asignación presupuestaria entre áreas.
Por lo tanto, una buena alternativa radica en construir un esquema remunerativo donde los gerentes obtengan buena parte de sus ingresos variables de los resultados de otras divisiones de la organización.
De esta forma, es posible generar incentivos a la colaboración y una mayor flexibilidad en la asignación presupuestaria para que la empresa logre aprovechar las oportunidades que presenta un mercado volátil. Este es un paso hacia la agilidad estratégica y hacia la promesa de mantenerse siempre un paso delante de la competencia.
