Las organizaciones necesitan siempre un buen liderazgo y, en épocas de crisis, mucho más. En estas circunstancias, ¿se requiere liderar de alguna forma especial? El buen liderazgo se ejerce, en todo momento, a través de determinadas conductas, pero en épocas de crisis el líder pone mayor énfasis en algunas de ellas. Las prioridades cambian; las turbulencias obligan a encarar las acciones de una manera particular, y el líder debe adaptarse rápidamente a estas circunstancias.
Tres frentes deberá atender simultáneamente un buen líder: el negocio, su gente y los símbolos.
El negocio: es el momento de replantear seriamente la estrategia.
- Análisis de situación: desatada la crisis, el líder debe inmediatamente parar la pelota para saber cuál es la situación de su negocio. ¿Cómo está afectando las variables más relevantes? ¿Cómo están evolucionando las ventas, las cobranzas, los precios de los insumos? ¿Qué pasará si no se toman medidas? ¿Qué escenarios, alternativas, se presentan? Es muy importante invertir unas horas fuera de la oficina para definir un diagnóstico de situación sobre el cual se buscarán alternativas de cambio. La falta de diagnóstico o uno equivocado es, seguramente, el pasaporte al fracaso.
- Creatividad: las crisis nos obligan a pensar de una manera distinta de lo veníamos haciendo antes. Se deberá hacer un verdadero esfuerzo por abandonar las formas tradicionales, los hábitos, las costumbres, para reinventar nuevas maneras de encarar el negocio.
- Toma de decisiones: una vez que se han encontrado las probables soluciones o que se ha redefinido la dirección del negocio, habrá que implementar, lo más rápido posible, las acciones necesarias. Por más duras que ellas sean, demorarlas puede perjudicar el futuro de la organización.
La gente: ante la ansiedad, incertidumbre y temor. ¿qué hace un líder?
- Contención: actúa sobre las emociones de su gente. Sabe lo que están sintiendo y escucha todas las opiniones. A veces, el solo hecho de escuchar es suficiente. El buen líder demuestra en todo momento comprensión, calidez y hasta afecto. El es la persona que mejor puede transmitir tranquilidad (y la gente la necesita para seguir trabajando).
- Visibilidad: hace todo lo posible para estar disponible y dar la cara. Sabe que lo observan; su gente interpreta la situación de la empresa, principalmente a través de sus palabras y conductas. En las crisis, está en el frente.
- Decir la verdad: su principal activo es la confianza que le tienen; es consciente de que la autoridad se la confieren sus colaboradores, y actúa en concordancia. Por eso, el buen líder dice las cosas como son, por más duras que sean, encontrando siempre la mejor manera y el mejor momento. Además, la verdad que transmite va acompañada de una profunda esperanza en que las cosas van a mejorar en el futuro. Sabe que la realidad también se construye por medio de las palabras.
- Dar el ejemplo: las crisis son momentos en los que aumentan las posibilidades de mostrar contradicciones entre lo que hemos dicho y lo que hacemos.
- Reducción de gastos: reducir gastos superfluos es una manera contundente de transmitir que se está en crisis. Aunque estos gastos no resuelvan el problema ni tengan un impacto decisivo en el negocio, su sola eliminación predispone a la gente a aceptar el nuevo contexto y a pensar de otra manera. Estas reducciones producen un quiebre en los hábitos de conducta del personal, que será más efectiva si se lo invita a pensar y proponer sus alternativas.
- Reducción de gastos del líder: como en el caso anterior, aunque los números en cuestión no sean decisivos sobre la situación general del negocio, la comunicación es muy importante. ¿Cambiar el auto en estos momentos? ¿Arreglar oficinas? ¿Viajes en business? Aunque parezca sorprendente, son muy comunes estas prácticas en empresas donde se buscan soluciones exclusivamente financieras y no se toman en cuenta los factores que impactan en la motivación de la gente.
- Eliminación o reducción de representaciones de la abundancia: ¿es pertinente realizar en estas circunstancias convenciones de ventas, marketing o lo que sea en costosos hoteles? ¿No sería más coherente -si es que son necesarias- realizarlas bajo un nuevo criterio de austeridad?
- Eliminación de eventos: ¿es necesario seguir con promociones, inauguraciones, que responden a épocas de expansión? ¿Es razonable festejar el fin de año cuando se está suspendiendo o despidiendo colaboradores?
Conducir en momentos de crisis pone a prueba nuestras verdaderas condiciones de liderazgo. Nuestras convicciones, amplitud de criterio, carácter, posibilidad de soportar presiones, y sobre todo nuestra capacidad de comprender a nuestros colaboradores, son características personales que definen nuestra aptitud.
