Inicio Empresas y Negocios Aprender a escuchar, la base para la construcción del liderazgo

Aprender a escuchar, la base para la construcción del liderazgo

Jeffrey Immelt, Robert Nardelli y un tercer ejecutivo compitieron por la sucesión de Jack Welch como chairman y CEO de General Electric cuando éste estaba por retirarse en 2001. La contienda se resolvió en favor de Immelt, que fue designado ese año para sucederlo. Nardelli dejó la empresa y se hizo cargo de la conducción de The Home Depot. El tercer ejecutivo, James McNerney, también la dejó y se convirtió en CEO de 3M.

A mediados de 2008, Immelt seguía en la conducción de General Electric, mientras que Nardelli se había visto obligado a dejar The Home Depot a principios de 2007. Esto parecía contradictorio. A juzgar por el valor de las respectivas acciones, Nardelli había logrado mejores resultados que Immelt.

Joe Nocera, columnista de The New York Times, lo explica señalando que Nardelli intimidaba y nadie lo quería. Su estilo irritaba a la gente y no contaba con buena voluntad en ningún lado. “Immelt, por el contrario, cuenta con toneladas de buena voluntad porque es exactamente lo opuesto a Nardelli. Esto marca una diferencia. Cuando se ejerce un liderazgo, las cosas suaves, la habilidad de escuchar y de liderar sin intimidar para poner a la gente del lado de uno, tienen una gran significación.” (11 de julio de 2008.)

No es sencillo escuchar. El ejemplo ilustra que no todos saben hacerlo. Esto no es ninguna novedad. Lo que llama la atención es el hecho de que el ejemplo no se refiera a gerentes de nivel medio, sino a los del más alto. ¿Por qué llama la atención? Porque se supone que toda persona que ocupa cargos importantes como gerente profesional ha sido entrenada para saber escuchar y sabe hacerlo. Como lo demuestra el ejemplo, no es así.

La primera acepción del verbo oír en el Diccionario de la Real Academia Española dice lo siguiente: percibir con el oído los sonidos. A su vez, la primera acepción del verbo escuchar dice esto: prestar atención a lo que se oye. Oír, a menos que uno se tape los oídos o sufra de alguna deficiencia física, no representa un problema. Escuchar requiere un esfuerzo.

El saber escuchar es una de las características esenciales de un buen gerente. No se presenta automáticamente, salvo en aquellos que poseen esta habilidad en forma innata. Requiere ser aprendido aun cuando el entrenamiento a tal efecto no es muy frecuente en las organizaciones. El saber escuchar gana la buena voluntad de los subordinados y evita malentendidos, conflictos y decisiones equivocadas.

Una persona en una oficina utiliza, en promedio, un 40 por ciento de su tiempo para escuchar, un 35 por ciento para hablar, un 16 por ciento para leer y un 9 por ciento para escribir. La eficiencia al escuchar es de un 35 por ciento. La habilidad para escuchar se puede clasificar en tres niveles: un primer nivel donde la persona muestra las características de alguien que sabe escuchar; un segundo nivel en el cual escucha las palabras y el contenido de lo que se dice; pero sin una comprensión completa, y un tercer nivel en el que aparenta escuchar, mientras piensa en otra cosa. Un 20 por ciento de las personas se maneja en el primer nivel. El 80 por ciento restante oscila entre los niveles dos y tres; a veces, en el primero. (M. Burley-Allen, HRMagazine. Alexandria, noviembre de 2001.)

Se señala que los gerentes que no escuchan son con frecuencia personas que no manejan bien su tiempo y el trabajo las supera. Se les hace difícil apartarse de lo que están haciendo en el momento para escuchar lo que alguien quiere decirles. Los consejos para mejorar la habilidad de escuchar dicen lo siguiente: aislarse en un salón de conferencias o similar, para evitar distracciones de cualquier tipo; estar consciente de cuánto tiempo habla uno y cuánto el interlocutor; mantener el autocontrol en el sentido de no distraerse o cesar cualquier distracción, y hacer notar al interlocutor, de maneras diversas, que se lo está escuchando. De lo contrario se arriesga a que éste abrevie o elimine lo que iba a decir.

Claro que en esto debe haber un cierto equilibrio. Un gerente agresivo que no escucha puede a la vez exponer su opinión y expresarla en forma muy clara; por su parte, un gerente que escucha todo el tiempo puede no expresar claramente cuál es su posición ante un problema.

“Tenemos dos oídos y una boca para escuchar el doble de lo que hablamos.” (Frase atribuida a Epícteto.)

Guillermo S. Edelberg

El autor es profesor emérito del Incae Business School.


Fuente: La Nación

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