La satisfacción de los empleados y la gestión del talento son aspectos considerados cada vez más importantes para las empresas. Sin embargo, éstas no suelen tenerlos en cuenta al momento de reconocer con un bonus a sus mandos medios y alta dirección.
Por el contrario, en la actualidad las compañías premian a sus ejecutivos basándose sólo en sus resultados financieros y/o de negocios.
De hecho, un relevamiento realizado entre gerentes y profesionales de áreas de Recursos Humanos por la consultora Whalecom advierte que el 92% de las compañías sondeadas gratifica a su management en relación a los resultados -corporativos e individuales- alcanzados y que sólo el 21% tiene algún otro indicador.
En tanto, apenas una de las 32 empresas que componen la muestra está avanzada en la incorporación de métricas relacionadas con el balance de vida laboral y personal de los colaboradores.
Al respecto, Paula Molinari, presidente de Whalecom y Directora Académica del Programa Ejecutivo de RRHH de la Universidad Torcuato Di Tella, señala que “si bien es una práctica sumamente necesaria y una muy buena fuente de alineamiento, a nivel mundial son pocas las empresas que la implementan y en la Argentina aún falta avanzar mucho en este aspecto.”
E insiste: “Cuando se premian a los ejecutivos no sólo debería ser por los resultados de negocios o financieros, en definitiva, por la performace de la compañía y lo que vende cada uno, sino también por el nivel de satisfacción de los empleados. Y habría que hacerlo en base a métricas definidas para cada caso, como pueden ser la motivación, la retención y el engagement o compromiso.”
Pero ¿cómo medir estos indicadores? Según explicó Molinari, no es necesario preguntarle al personal cómo se siente en su lugar de trabajo o cuál es su nivel de satisfacción sino que existen herramientas como, por ejemplo, las encuestas de clima o los índices de retención y rotación.
“No hace falta indagar a los empleados acerca de qué tan bueno es un determinado jefe sino que se pueden utilizar las métricas para testear cuál es el nivel de compromiso entre los trabajadores o si recomiendan a la empresa para trabajar”, enfatiza.
Según la experta en Recursos Humanos, también existen indicadores indirectos que son útiles como, por ejemplo, cuantas búsquedas tuvo la compañía y cuántas cubrió con promociones internas, porque esto repercute en la satisfacción de los colaboradores.
La agenda de la alta dirección
Del relevamiento también surge que para el 50% de las empresas la gestión del talento comienza a ser una prioridad y que se está instalando en la agenda de la alta dirección con avances importantes en los últimos tres años.
Así, según Whalecom, el top management comienza a asumir la responsabilidad en este tema con un involucramiento creciente, lo que implica mayor foco en programas de desarrollo, más presupuesto y dedicación.
En opinión de Molinari, “la importancia del talento se está plasmando más en la realidad de las empresas y en una concepción menos elitista, es decir, puede estar en cualquier lado, en la gente común que hace cosas y no sólo en los jóvenes profesionales. Si bien aún está en proceso, es como una democratización del talento.”
Sin embargo, aún existe una brecha muy grande entre lo que se dice y lo que se hace. “Falta avanzar en la congruencia entre los valores que se expresan y cómo se asocian con métricas que miden los resultados y en la integración de todas estas acciones en un modelo claro”, advierte el informe.
De acuerdo a Whalecom, “se necesita formar mucho más a la alta dirección y a los mandos medios en estos temas, porque no pasa por tener presupuesto sino por la importancia que tiene en la agenda del directivo determinadas temáticas como el tiempo que se le dedica a la gente.”
A su vez, a medida que las empresas instalan la gestión del talento en la agenda del top management, empiezan a generar procesos que les permitan consolidar información para la toma de decisiones.
La formación de los líderes
Otro resultado que arroja la encuesta es que el 75% de las organizaciones posee algún programa de desarrollo de líderes.
En este sentido, Molinari destaca: “Las empresas locales comienzan a poner foco en el desarrollo del liderazgo. Crecen los programas para los mandos medios, hechos a medida, gestionados por las compañías junto a un partner externo y más ligados a su cultura. Ya no compran ya modelos enlatados o traídos de afuera.
No obstante, la consultora hace hincapié en que aún falta mejorar la gestión de los planes y su relación con el negocio.
