Imprescindible para ciertas tareas, el trabajo en equipo que se promueve cada vez más en las organizaciones suele propiciar mejores resultados y de manera más eficiente. Pero a su vez implica todo un desafío. Es que lograr que todos los integrantes se sientan responsables y comprometidos de buena gana con los objetivos propuestos no es nada fácil. Tampoco lo es, como en cualquier grupo humano, el esfuerzo codo a codo y cotidiano con los compañeros, y más aún con líderes poco confiables.
«A veces se idealiza y se cree que por trabajar en equipo se resuelven y se evitan todos los problemas, lo cual no es cierto porque se generan nuevos», advierte Eduardo Press, director de la consultora homónima y de la Escuela Argentina de Psicología Organizacional.
«Tampoco -agrega- hay que idealizar la perfección y creer que si no es el mejor equipo del mundo los integrantes no hacen un buen trabajo en equipo. La realidad es que, en general, la gente hace lo que puede y que depende mucho del coordinador.»
Precisamente, los escollos más duros de sortear vienen de la mano de una coordinación inadecuada. «Necesidades desparejas, integrantes con más carga que otros, metas confusas, objetivos que se modifican constantemente, destruyen el equipo. Igual que roles confusos -no saber cuál es la función de cada uno-; políticas de procedimientos innecesarias y burocráticas que entorpecen la agilidad del trabajo», expresa Víctor Sarasqueta, profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la UADE. «Los equipos -enfatiza- fallan sobre todo por un mal liderazgo: un liderazgo indeciso, incoherente, poco creíble.»
Por la misma línea, Rubén Figueiredo, profesor de Comportamiento Humano en la Organización del IAE Business School, destaca: «En general, los líderes exitosos, cuyos equipos los acompañan, son personas creíbles, que generan confianza».
La confianza, palabra repetida en boca de los consultados, también es vital entre los compañeros. «Es un ingrediente fundamental en el trabajo en equipo.
Confianza en el sentido de saber que la decisión que tome cualquiera de los otros va a estar al servicio del bien común y no de sus intereses particulares», define Press.
La falta de respeto y la competencia mal entendida, lógicamente, también juegan en contra. «La competencia es algo natural. Pero una cosa es la lucha con uno mismo por ser competente y otra la competencia, la rivalidad con un compañero, que es improductiva y que desgasta al equipo», precisa Figueiredo.
Otras piedras del camino «tienen que ver con las diferencias individuales y con poder salir del yo para asumir el nosotros. En un equipo se comparten logros y fracasos. Y no es fácil ceder el protagonismo, aceptar otros puntos de vista, adaptarse a metodologías que no son la propia», dice Victoria Navarro, directora de la consultora que lleva su nombre. «Otro obstáculo frecuente son las estructuras y los sistemas organizacionales, que en muchos casos son contradictorios con la filosofía que se enuncia», agrega.
«Se promueve el trabajo en equipo desde el discurso, se capacita en eso, pero los sistemas de evaluación de desempeño y de compensaciones son totalmente individuales. O cuando hay algún problema se busca al culpable. Estas prácticas debilitan la idea de equipo que se trata de transmitir», ejemplifica Navarro.
Así, ante las discrepancias cotidianas ligadas al vértigo o al humor del día, y ante desacuerdos más serios, como en otros grupos humanos se impone el diálogo.
«Lo ideal -expresa Figueiredo- es que las diferencias se expresen abiertamente y en ámbitos propicios. En el día a día suelen surgir tensiones que no es bueno hablar en caliente, lo recomendable es que cada tanto los equipos se sienten y evalúen su avance. Ese es el momento para decir me parece que no somos equitativos en la carga, que no todos estamos empujando de la misma manera , o para sugerir esto o aquello, pero no se puede hablar de manera descarnada porque después las heridas cuesta mucho restañarlas.»
Líder y líderes
Si habitualmente conducir el equipo tampoco es tarea sencilla para el líder, menos lo es cuando se navega en aguas turbulentas. Por eso, ante la incertidumbre actual los especialistas sugieren que los coordinadores profundicen la comunicación cara a cara. «Otra recomendación: no comprometerse con nada que no se pueda cumplir. Los mensajes que tienden a tranquilizar pero que son promesas que tal vez no puedan sostenerse sólo contribuirán a minar la credibilidad a futuro», destaca Figueiredo.
«Las crisis pueden ser provechosas y amalgamar a los equipos si se recrea la mística y la cohesión ante la agresión externa. También es importante evitar la queja sistemática y el ponerse en el rol de víctima, que lo único que genera es desmotivación y disminución de la energía, cuando la crisis pide todo lo contrario», agrega.
Por otro lado, según Navarro, un buen líder de equipo es aquel que, en tiempos de calma o de tempestad, «sabe escuchar, entender, aceptar y conducir la diversidad. Y debe ser un buen comunicador, flexible y abierto, capaz de trabajar en contextos cambiantes y especialmente de ayudar a su equipo a cambiar. Debe tener una mirada global y de largo plazo, transmitir una visión y comprometer a otros para que la sigan».
«En la rutina diaria, además, el coordinador debe identificar y desarrollar las habilidades de los miembros, potenciar sus capacidades, así como fomentar y aprovechar la diversidad. Y al asignar las tareas conviene que las alterne entre todos, de manera que las menos deseables no recaigan en un solo integrante», dice Sarasqueta.
Eso sí, lejos de ser estático, el liderazgo no incumbe sólo al coordinador. «Es un rol que puede ser formal o informal, y que puede rotar. Para determinadas tareas uno puede ser más líder que otro», explica Fuigueiredo.
«Siempre es necesario un coordinador, pero no siempre el líder del equipo es el coordinador. Puede haber un líder afectivo, uno para convocar, otro para diseñar, o el que siempre se acuerda de las fechas importantes de los otros, y eso ayuda a mantener la argamasa del equipo. El coordinador también puede ser líder, el liderazgo depende de actitudes y capacidades técnicas», se explaya Press.
Hay equipo
A la hora de organizar el trabajo en equipo, cuyo diseño dependerá de la tarea en cuestión, Press advierte que se trata de un proceso, que se construye día a día.
«Por eso -dice- no se puede reunir a las personas y esperar que al día siguiente todo funcione aceitadamente, porque la gente tiene que conocerse, aprender a manejar los desacuerdos, saber cómo manejarse cuando se equivoca, reconocer cuáles son las cosas que al otro lo estimulan y cuáles no.»
Despúes de definir la razón de ser del equipo, los objetivos que se quieren alcanzar, los valores y códigos internos -la manera de comportarse dentro del equipo-, «es fundamental identificar qué talentos se necesitan para lograr los objetivos, si gente más creativa o más ejecutiva, por ejemplo. Por último, especificar los grupos con los cuáles el equipo se va a vincular -clientes, proveedores, sindicatos, accionistas-«, detalla Figueiredo.
«También es recomendable que haya complementariedad de funciones, saberes y habilidades: la diversidad enriquece al equipo. Hay variables que son necesarias para lograr el éxito como equipo y sobre las que hay que trabajar: la confianza, el compromiso, la comunicación, la cooperación, el sentido de pertenencia, la capacidad de enfocarse en la tarea», agrega Navarro.
En tren de sumar conocimientos y habilidades, Press aconseja: «Es bueno que la gente tenga experiencias en distintos equipos de trabajo porque es un muy buen aprendizaje. En un proyecto uno puede ser coordinador y en otro un integrante, y eso también evita ciertos problemas de anquilosamiento y arbitrariedad».
Para que el trabajo del equipo sea eficaz, Sarasqueta destaca además el peso de la motivación grupal, pero también la individual. «La gente -se entusiasma- tiene que sentir que la tarea que va a realizar es importante, altruista, que va a beneficiar a todos.»
Condición indispensable
La habilidad para trabajar en equipo es un requisito últimamente infaltable en los avisos de empleo. Pero muchas veces no se sabe a qué alude concretamente. A continuación, los especialistas brindan su opinión sobre esta cualidad.
* «Hoy es más preponderante encontrar en una persona habilidades interpersonales -facilidad para la comunicación, para poder influir en otros, por ejemplo- que cuestiones de orden técnico. Entonces, cuando se pide capacidad para trabajar en equipo, para decirlo llanamente, quiere decir que uno no sea una figurita difícil, de esas personas que traen problemas todo el tiempo», dice Press.
* «Se trata de la capacidad de interactuar positivamente con otras personas para lograr un objetivo común. Y supone el poder comunicarse, el ser flexible, la capacidad de escuchar, aceptar y adaptarse a otros, de cooperar, y también de dejarse ayudar. Es una competencia básica y muy solicitada porque nadie trabaja solo en una organización, las tareas siempre son interdependientes y esto exige la voluntad y la capacidad de coordinarse con otras personas para llegar a los resultados», expresa Navarro.
* «Es el ánimo de trabajar en conjunto, la voluntad de compartir, las ganas de ser uno más, pero con buena predisposición», subraya Figueiredo.
* «Para trabajar en equipo, la persona tiene que comprender que su éxito depende de todos. Y es importante que cada integrante sepa cuáles son sus fortalezas y debilidades, lo máximo que puede aportar, y cuándo se tiene que correr porque hay otra persona que sabe más», concluye Sarasqueta.
