No caben dudas de que todos queremos que los clientes nos sean leales.
Esto da lugar a la pregunta: ¿Somos nosotros leales con ellos?
Felicitaciones para aquellos que puedan responder este interrogante afirmativamente.
Si deseamos ahondar aún más en este territorio, debemos preguntarnos si nuestros clientes actuales profesan una fuerte voluntad para referirnos a otras organizaciones y persona.
Uno de los errores más comunes es asumir que la lealtad de los clientes es hacia la empresa, cuando en realidad es –en muchos casos- hacia integrantes del equipo humano, quienes suelen migrar hacia otras organizaciones competidoras, creando una falsa sensación de seguridad.
Para explorar este tema más profundamente, analicemos el siguiente caso.
Escenario Uno
• Un vendedor desarrolla una fuerte relación con un cliente. Sin embargo, cada vez que este cliente interactúa con otro componente de la organización, esta relación tiene un carácter transaccional.
• Después de un tiempo, el vendedor deja de pertenecer a la empresa.
• ¿El cliente continuará siendo tal?
Escenario Dos
• Un vendedor desarrolla una fuerte relación con un cliente. Cada vez que este cliente interactúa con otros componentes de la organización, recibe el mismo nivel de atención brindado por el vendedor.
• Después de un tiempo, el vendedor deja de pertenecer a la empresa.
• ¿El cliente continuará siendo tal?
No cabe la menor duda de que en el Escenario Uno el cliente dejará de utilizar los servicios de la empresa, transfiriendo sus compras a una organización competidora, mientras que en el Escenario Dos, la lealtad del cliente estará asegurada. Este ejemplo nos enseña que debemos saber convertir todas las operaciones en encuentros con una fuerte relación interpersonal de por medio, evitando el carácter transaccional, que es el estilo que prevalece en la mayoría de las operaciones vendedor-cliente.
Las dificultades y los problemas que acompañan los tiempos de restricción económica siempre han sido caldo de cultivo para la innovación y el cambio, a pesar de que la mayoría de los componentes de los equipos gerenciales suelen dedicar más tiempo a los lamentos que al pensamiento creativo, haciendo que el resultado final de las crisis arroje una mayoría de perdedores. Sin embargo, la historia es fiel testigo de que algunas de las ideas, innovaciones e inventos más revolucionarias tuvieron lugar al término de un período económico difícil. Algunos ejemplos: comidas rápidas y el motor a reacción (1931), las fotografías Polaroid y los parquímetros (1932), las grabaciones en estéreo y la radio FM (1933), la cerveza en lata, el nylon y el radar (1935), la fotocopiadora (1937) y el café instantáneo (1938).
Lo peor que le puede suceder a una empresa en momentos de caída de las ventas es quedar anclada en enfoques nostálgicos que no responden a los cambios que se producen en las expectativas, exigencias y actitudes de los clientes. Las crisis exigen cambios fundamentales, haciendo que quienes están abiertos a la innovación y el aprendizaje se hallen en condiciones de obtener fuertes ventajas sobre sus competidores, cuando las consecuencias negativas de la situación comiencen a perder fuerza.
Las crisis proveen magnificas oportunidades para incrementar las relaciones interpersonales con los clientes y generar alianzas con ellos. En situaciones como las actuales, en que el mercado transita por caminos plagados de baches y obstáculos que se irán acentuando, es cuando mayor énfasis debe ponerse en cimentar las relaciones con los clientes.
