Existen siete tipos fundamentales de riesgos estratégicos que amenazan el diseño de la mayoría de nuestras empresas u organizaciones. Éstos son:
• Un excesivo optimismo descontrolado que puede hacer fracasar un gran proyecto
• Los clientes nos abandonan
• Transiciones en el sector, generalmente inesperadas
• Entrada de un nuevo competidor aparentemente difícil de derrotar
• Pérdida del poder de marca
• El sector se convierte en una zona de no-beneficios
• El negocio se estanca
Ante estas opciones, todas ellas posibles en cada uno de nuestros mercados, y anticipando los efectos de las mismas, sólo cabe plantearse el desarrollar un sistema de gestión del riesgo estratégico, basado en los siguientes puntos:
1. Identificar y valorar los riesgos, intentando categorizarlos.
2. Cuantificar lo riesgos, estimando el coste potencial para su empresa y las probabilidades
3. Desarrollar planes de acción para mitigar dichos riesgos
4. Identificar el potencial de mejora aplicando nuestro pensamiento creativo
5. Delimitar y priorizar sus riesgos
6. Ajustar las decisiones en base al capital disponible para inversión.
La idea es que si bien, como hemos dicho antes, no podemos eliminar los riesgos, sí podemos, como en los submarinos, tener disponibles contramedidas para mitigar su efecto e incluso convertir esos riesgos en nuevas oportunidades de crecimiento.
¿Cómo hacerles frente?
•Frente al excesivo optimismo, lo mejor es estimar de forma minuciosa lo que se necesita realmente: inversión, movimientos, recursos, planes de contingencia, modelo de negocio, etc. Vale que tengamos energía pero pongamos una dosis de realismo.
•Frente a la “huida” del cliente, lo mejor es crear un sistema para tener constantemente información sobre los clientes para saber sobre ellos aquellos que otros no saben. La clave está en usar esta información para retener al cliente. Esto implica poner en marcha mecanismos tales:
a) Plantear continuamente preguntas en profundidad sobre los clientes y sus necesidades.
b) Disponer de programas que organicen el uso de esta información (CRM).
c) Instaurar en la empresa una cultura orientada al cliente de verdad, es decir, proporcionar al empleado herramientas que le permitan llevar a cabo esa labor.
d) Un análisis continuo con la mente abierta de todos los factores que envuelven a nuestras relaciones con los clientes.
• Frente a las transiciones del sector, si bien se las supone inesperadas, un buen directivo debe ser capaz de analizar hechos pasados y futuros posibles y elegir dónde queremos estar.
• Frente a la entrada de un competidor único, siempre hay señales que pueden detectarse en el día a día. Observación es la clave.
• Frente a la pérdida de valor de la marca, lo mejor es diseñar nuestro plan de empresa en torno a tres pilares básicos: diseño de negocio, producto y marca. De esta forma, las probabilidades de que suceda lo inevitable son mínimas.
• En el caso de estar en un sector de “no-beneficios”, lo más adecuado es encontrar formas de colaborar con la competencia del mismo sector, junto con esfuerzos de diferenciación en producto, servicio y/o nuevos mercados.
• Cuando nos vemos en una situación de estancamiento, tenemos dos opciones: o bien innovar la demanda (añadiendo valor a lo que ofrece al cliente actual) o bien crear una gran idea para su negocio.
Sólo teniendo en cuenta estos factores de una forma sistemática podremos sobrevivir en los mercados actuales e incluso transformar las amenazas en fuentes de crecimiento de nuestra empresa.
