Inicio Empresas y Negocios ¿Cómo renunciar a la silla de CEO?

¿Cómo renunciar a la silla de CEO?

Grant Thornton planteó al abandono del rol de CEO como uno de los retos más difíciles que un empresario puede enfrentar, pero si lo realiza con éxito, ayudará a crecer a su negocio.


Cuando el desarrollador de software sueco Mattias Andersson fundó su propia compañía de videojuegos, no tenía idea de que algún día sería conocido como su “CEO pirata”. Después de haber creado Norrköping (Proactive Gaming), empleando a alrededor de 15 personas y logrando tasas de crecimiento del 3.500% en sólo tres años, Andersson encontró que su rol de CEO se había convertido en algo demasiado desafiante. Era una tarea que le consumía mucho tiempo y lo forzaba a salir de su zona de confort hacia otras áreas tales como finanzas y recursos humanos. Así que para centrarse en lo que más le gustaba (el desarrollo de software y trabajar con los clientes) en 2012 Andersson nombró a Pål Burman como nuevo CEO de la compañía.

Burman, un graduado de negocios que ya tenía experiencia previa como CEO, fue el encargado de poner un poco de orden al caos producido por el rápido crecimiento de la compañía. Pero había un problema: después de haber construido y atendido durante día y noche la empresa, Andersson luchó consigo mismo para dejar de tomar decisiones a nivel de director general. Burman sostuvo: “Le dije a todo el personal que teníamos un pirata que venía de vez en cuando, tratando de dar órdenes, y que no está permitido que lo siguieran.” Mattias sabía sobre esto también, que se lo consideraba como un ‘CEO pirata’. “Le dije: ‘no tenés permiso para tomar estas decisiones, tenés que consultarlas a través de mí”.

Esto resume un problema común para las empresas privadas: la entrega de las riendas del CEO es una de las transiciones más difíciles que todo emprendedor tiene que hacer. Si no lo hace con éxito, esto puede actuar como freno para el crecimiento del negocio.

¿Cómo funcionan los empresarios?

“Los empresarios suelen estar muy centrados en su negocio principal, trabajan con objetivos y rapidez” dice Annika Hall, Directora de Consultoría Empresarial de Grant Thornton Suecia y autora de varios libros sobre empresas del sector privado. Esas cualidades son excelentes para detectar oportunidades y comenzar negocios, pero los empresarios a menudo mantienen un estricto control de sus operaciones. Esto puede llevar a que los empleados no tomen la iniciativa o que contribuyan al desarrollo de la empresa, porque lo que se espera de ellos no está del todo claro.

Eso está bien hasta cierto punto según Hall. “Tan pronto como se llega a las 10-15 personas, si no se asume algún tipo de liderazgo o papel de CEO donde se comienza a trabajar en la construcción de un equipo, en hacer que la gente esté motivada y en darles un sentido de dirección, la empresa no crecerá”, explica la especialista. Descentralizar el control y devolver el poder a los demás es fundamental para este proceso.

¿Por qué las transiciones son difíciles?

Pero los empresarios a menudo encuentran esta tarea de delegar difícil. Después de haber fundado y creado su negocio, éste se convierte en parte de su identidad.  Hasta a veces hablan de su negocio como uno de sus hijos. “Lamentablemente muchos empresarios subestiman cuán difícil es esta transición en un nivel emocional y psicológico”, dice Hall. Algunos sostienen que es la “cosa más difícil” que han hecho, o que es “muy doloroso”. Dicen: “Realmente me sentí solo, como si hubiera perdido mi sentido de identidad”.

Durante la transición, los emprendedores a menudo inconscientemente pisan los talones del CEO entrante. “Mattias solía venir y tratar de hacer cosas, como tomar decisiones acerca de lo que el equipo iba a construir y explicar cómo construirlo” recuerda Burman. “Fue genial saber que estaba comprometido y que contábamos con su conocimiento. Lo complicado era que él no podía tomar esas decisiones; era yo el tenía que tomarlas”. Como consecuencia de la resistencia de Andersson a delegar, los empleados y los clientes a menudo se confundían sobre quién estaba a cargo. También socavaba la capacidad de Burman para hacer su trabajo con eficacia. “Trabajar con alguien que tenía una posición más fuerte que yo y sabía más sobre las cosas me limitaba. No estaba tan seguro sobre mis propias decisiones como lo había estado en trabajos anteriores. Trabajábamos bien juntos y tener alguien con quien discutir decisiones era bueno; en esos momentos yo era un CEO más fuerte. Pero en otras ocasiones, me convertía en un líder indeciso”.

Convertirse en propietario

Burman se convirtió en una herramienta clave a la hora ayudar a Anderssona a soltar el papel de CEO. Hablaron de lo que funcionaba y no funcionaba en tiempo real, la definición de sus papeles se estableció más claramente y su relación progresó. Burman animó a Andersson a dar un paso atrás en lo que respectaba a los detalles operativos, pero sí a asumir el papel de un propietario estratégico que pudiera articular la visión y dirección de la empresa.

Hall explica que esta transición de CEO a propietario es importante. Cuando el papel de CEO deja de ser agradable, muchos empresarios sienten que tienen que vender la empresa y seguir adelante. Pocos se dan cuenta de que hay un papel importante para ellos para jugar como buen propietario y dueño de la misma. “El papel del propietario aporta un encuadre estratégico y cultural”, dice Hall. “Un buen dueño es capaz de mirar a la empresa y decir: esta es la visión y estos son los valores rectores de nuestro negocio. Aquí es donde quiero que mi negocio esté y así es como quiero llegar”.

¿Cómo cambiar los roles?

Saber cómo difieren los roles de emprendedor, CEO y propietario es crucial para realizar una transición exitosa entre cada posición. Es posible permanecer emprendedor y convertirse en un buen dueño, mientras se realiza la incorporación de un CEO externo. O se puede continuar en el rol de CEO mientras se elige a un encargado para asumir las responsabilidades operativas. Para hacerlo con éxito, se debe ser consciente de las fortalezas e intereses en el nuevo papel que se va a desempeñar, y no sólo pensar en el cargo que figurará en la tarjeta personal. Andersson optó por el de ‘fundador y gerente de cuentas’, características que describen a sus competencias centrales.

Hall desaconseja títulos vagos como ‘asesor’, que pueden desdibujar los límites del rol de CEO. Una vez que se define el cargo, es importante elaborar descripciones de puesto claramente definidas para cada rol, asegurando que no se superpongan. Este es un ejercicio  que Burman hubiera deseado hacer con Andersson antes de unirse a ProactiveGaming. “Las cosas se hubieran dado más paulatinamente si hubiéramos formalizado las tareas en papel”, explica.

Burman también piensa que haber traído a una consultora como Hall y a un mentor de negocios para Andersson para guiarlos a través del cambio de roles, les habría ahorrado un año. Al final, a Andersson le tomó 18 meses poder delegar y dejar a Burman a cargo de ejecutar la empresa.

Hoy en día, los roles Burman y de Andersson están claramente definidos y están produciendo mejores resultados: clientes más rentables, sistemas y procesos más eficientes, una mayor confianza por parte del personal y los clientes, y una visión a largo plazo para la empresa. Es importante destacar que Andersson ha encontrado un lugar propio dentro de la empresa. “Su entusiasmo alrededor del producto involucra a la gente”, dice Burman. “Su pasión es muy importante para la marca”.

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