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Cómo responder a ciertos dilemas

Por: Ricardo Bäcker

El country manager debe afrontar a diario varios dilemas; uno está relacionado con el hecho de tomar decisiones desde lejos y pretendiendo que esas decisiones sean genéricas, es decir, aplicables a muchos países. De esa manera se ignora el hecho de que hay algunos países que son generalizables, pero que otros son especiales , y la Argentina es especial. Es un país especialmente complejo -si bien todo país querría reclamar el mismo calificativo- porque aunque ofrece un mercado más bien pequeño, reúne características de alta sofisticación, baja obediencia a órdenes recibidas sin analizarlas, regulaciones primitivas en algunos aspectos, dignas de países en inicio de desarrollo, pero acompañado esto con aparente potencial y apariencia de país en avanzado desarrollo en otros. Por esto, las decisiones que se quieren tomar sobre el país aplicando un modelo simplificado de decisión o información incompleta no suelen ser las mejores.

Hasta aquí la queja. Pero quedarnos en este punto no conduce a nada porque la situación descripta es una realidad que no vamos a poder cambiar. Lo que tenemos que hacer es decidir qué comportamiento hay que adoptar para que queden las causas positivas de este tipo de organizaciones (sinergias, eficiencias y calidad mundial) y minimizar los efectos negativos de las mismas.

En primer lugar hay que desarrollar una habilidad que aparece como singularmente crítica: la de saber transmitir una visión realista (para no perder credibilidad), pero optimista, que permita generar una adecuada decisión para la operación local. Esta visión se debe comunicar en muy escasos minutos en una conversación en la que se toman decisiones sobre varios países. Es lo que se llama el discurso de ascensor : transmitir lo que uno tiene que decir, en el tiempo que podría estar con el interlocutor compartiendo el ascensor. Muchas veces esa visión incluye el uso de los buenos recursos locales para beneficio de otras regiones de mayor mercado.

Una segunda competencia específica para estos casos es saber discernir y cumplir equilibradamente dos roles esenciales que tiene un country manager. Por un lado, el de dar resultados y rendir cuentas a las autoridades del exterior, y por otro, el de cumplir adecuadamente el rol de representar a la empresa en el país, frente a la comunidad y a los empleados, y tomar decisiones que tengan en cuenta a esa comunidad. Suele haber un conflicto de intereses entre la necesidad global de reducir riesgos recortando inversiones y personas, que generalmente es el interés de los accionistas distantes. Se pone en juego el tema social, de imagen y destrucción de valor, que es una visión local, versus la baja prioridad que tiene nuestro país en el contexto mundial o regional para muchos de los ejecutivos globales. Saber qué defender y cómo es saber evaluar quién es uno y qué papel cumple en la vida y en la comunidad. Juan José Aranguren, de Shell, me dio su parecer al respecto. “En épocas o países en crisis, la organización matricial sin una adecuada (diría férrea) guía senior local con poder de veto corre un alto riesgo de destruir valor y boicotear la cohesión interna del personal. Como en todos los órdenes de la vida, las personalidades y el compromiso de los individuos que dirigen las instituciones cuentan, imprimiéndole al dilema un valor en sí mismo”. Personalidad y compromiso, muy buen final para la reflexión.


Fuente: La Nación

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