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¿Comprometidos o Encadenados?

Por: Santiago María Guerrero

Contar con talentos comprometidos con el proyecto de la empresa, constituye el principal desafío de los líderes de nuestro tiempo. ¿Cómo lograrlo?

Esta es una pregunta que esconde una creencia subyacente. Que la mayoría de las personas responden a un mismo patrón de comportamiento y que por lo tanto se trata de encontrar las acciones que nos aseguren las respuestas adecuadas por parte de nuestros empleados.

En síntesis, una manera “eficiente de poder manipular a la gente según nuestra voluntad y antojo”.

Pues… malas noticias!

Cada ser humano observa e interpreta “la realidad” de una manera diferente, por lo que lo que le puede resultar atractivo para uno, no necesariamente será igualmente interesante para el otro.

No obstante, intentaré compartir con ustedes algunas acciones que he podido apreciar facilitaron el atraer y retener talento a las organizaciones. Y si no diera todo el resultado esperado, seguro que al menos no los espantarán!

Hace poco conversaba con Ivonne Hidalgo -Máster Coach Venezolana de larga y respetada trayectoria- sobre un modelo que presentó en su libro “Gestión Ontológica” y que trataba sobre la gestión de clientes (ver abajo).

Seguramente ningún empresario querrá “mercenarios o terroristas” en su organización.

A lo sumo (aunque nadie lo declare abiertamente) se conformarán con “rehenes” , situación que suele aparecer muy especialmente cuando el mercado laboral está en una fase recesiva.

Pero la pregunta del millón es si ese tipo de política nos permitirá contar con los talentos adecuados.

Los jóvenes profesionales con alto potencial de desarrollo prestan mucha atención al “branding” de la compañía, por lo que contar con una mayor cantidad de apóstoles seguramente contribuirá a construir la imagen de la empresa en dicho mercado.

Profundicemos un poco más la matriz en cuestión.

EJE DE SATISFACCION

Según mi opinión, en este eje aparece la “contraprestación” que yo recibo por mi contribución a la empresa y que se manifiesta en diferentes dominios:

a) Reparto del “Saber”: Ello implica el compromiso de la empresa con el aprendizaje de sus miembros. Y no me refiero al simple registro de la cantidad de horas de capacitación dictadas en la empresa (lo cual no deja de ser importante) sino a la evidencia concreta que el personal ha incorporado efectivamente sus nuevas competencias, logrando así resultados más efectivos en su trabajo. También incluye la forma en que el conocimiento fluye a través de las diversas áreas de la compañía con el fin de sinergizar al máximo el aprendizaje obtenido de las experiencias realizadas. Este elemento lo consideramos de vital importancia ya que permite “apalancar” los dos siguientes y constituye uno de los mayores “valores agregados” que una organización les da a sus miembros.

b) Reparto del “Poder”: Ello implica construir una cultura de “empowerment” en la organización mediante un proceso de delegación planificado y consistente. Ello no sólo permitirá brindar desafíos más estimulantes a nuestros profesionales con potencial sino también que las decisiones se tomen lo más cerca posible de donde se juega el negocio y que es en donde se produce el contacto con el cliente (famoso modelo de la “pirámide invertida”). También es de vital importancia de cara al diseño del planeamiento de sucesión de las posiciones claves, con el debido tiempo de antelación.

c) Reparto del “Haber”: Ello implica mucho más que un sistema de compensación competitivo y equitativo. Se trata de una política que estimule contribuciones que no sólo contemplen los resultados de corto plazo ¿Cuántas organizaciones hipotecaron futuro por privilegiar ecuaciones cortoplacistas? Estimular y reconocer las propuestas innovadoras que agreguen valor y expandan posibilidades de acción efectivas, el reconocimiento de mejoras de productividad crecientes y sustentables, el involucramiento en mentorías / tutorías de programas de desarrollo, el liderazgo de proyectos específicos, etc. son algunas de las posibilidades a considerar en este dominio.

EJE DE LEALTAD

a) Diseño de una cultura de excelencia: Ello significa generar la “Declaración Estratégica Compartida” (DEC).

La misma estará compuesta por una visión desafiante que declare el “quiebre” entre donde estamos hoy y donde quisiéramos estar, una misión clara y concreta (que define en que ámbito se juega nuestro negocio) y los valores éticos que orientarán nuestro accionar.

El tema ético no es menor ya que para que una declaración influya positivamente en los miembros de una empresa, debe ser coherente con el ejemplo que brindan sus líderes en sus actividades cotidianas. Hay muchas organizaciones que la única finalidad de definir el DEC es que figure en un elegante cuadro que decora la oficina del ejecutivo de RH. O también la de cumplir con una normativa de su casa matriz que exige la difusión de un compromiso asumido en otra parte del mundo, con una cultura muy diferente a la nuestra.

Y el problema es que, como dice el refrán, “lo que hacés me grita tanto que no puedo escuchar lo que me decís”.

Ello no implica que no habrá situaciones en las que se transgredan valores, ya que finalmente somos seres humanos y cometemos errores.

Lo central aquí será apreciar cuál será la reacción de la empresa frente a ellas. ¿Estaremos dispuestos a despedir a nuestro mejor gerente de ventas si transgrede en materia grave alguno de los valores declarados?

En definitiva, ¿cuán comprometidos estamos con la visión, misión y valores que acabamos de construir?

b) Calidad de relaciones que se constituyen: La calidad de una relación se constituye por la calidad de sus conversaciones. Y para que puedan haber conversaciones abiertas y productivas, debe generarse un marco de confianza entre sus miembros.

Confianza que se sustenta – entre otros aspectos- en:

– el cumplimiento de los compromisos asumidos con el fin de alcanzar los objetivos fijados.

– el respaldo recibido por mi líder cuando cometo un error en mi trabajo, y su interés en mostrarme qué otras posibilidades de acción podría haber llevado a cabo.

– el reconocimiento que los líderes entregan a sus colaboradores que logran desempeños muy destacados (me refiero a los no económicos).

– la honestidad y apertura con la que brindamos nuestras opiniones, y el respeto que percibimos los otros tienen por nuestras ideas, especialmente cuando no coinciden con las de ellos.

Lograr un equipo, una empresa que se destaque por una cultura orientada a la excelencia no es una utopía, sino un desafío de todos sus líderes.

Si nos rendimos, probablemente adoptaremos una posición de “victima” quejándonos de lo “malos que son nuestros empleados”, en vez de asumir la responsabilidad de enfrentar lo que nosotros mismos hemos contribuido a generar.

O lo que sería mucho peor, se hará visible que nuestro propio sistema de valores está en colisión directa con tal modelo de empresa.

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