Con el foco en los empleados más valiososEl elemento clave en toda compañía sigue siendo el talento. La lección aprendida en 2001 es que perderlo es mucho más caro que retenerlo. A futuro, la tendencia marca beneficios a medida Foto: Archivo
En momentos de crisis como el actual resulta difícil dirigir la mente hacia el largo plazo. Esto mismo le sucede a las compañías que, día a día, deben lidiar con la tentación de poner en marcha pensamientos cortoplacistas que puedan conducir a decisiones sólo para el hoy, pero que en el futuro podrían ser contraproducentes.
La gestión del talento en la compañía es justamente uno de los temas que demandan una mirada a largo plazo. Varias consultoras coincidieron en que hoy la clave está en hacer una muy buena gestión del talento para que una vez que la crisis amaine, contar con una ventaja competitiva que los diferencie de sus competidores.
Revisión estratégica
¿Tengo en las posiciones clave a las mejores personas para ese rol? ¿Estamos formando profesionales preparados para que en un futuro puedan enfrentar desafíos más complejos? ¿Somos empleadores atractivos para nuevas generaciones de profesionales? La capacidad de innovar y de cambiar, ¿son fortalezas de la compañía o debería desarrollarlas? Según Verónica Rodríguez Bargiela, directora de Recursos Humanos de Ernst & Young, todas las empresas deberían plantearse esas preguntas. “Hoy es necesario hacer una revisión estratégica, un diagnóstico propio”, afirmó.
En Ernst & Young hicieron un diagnóstico y están trabajando para convertirse en la empresa que quieren ser, una vez que haya pasado la crisis. Se trata de un programa de planes de desarrollo a medida para cada persona. “Representa un desafío mayor para la empresa, porque hay que hacer un diagnóstico de cada empleado y evaluar qué competencias tiene hoy y cuáles va a necesitar en un futuro, para luego trabajarlas y alcanzarlas”, reconoce Bargiela. El aprendizaje formal, la experiencia que le permite aprender haciendo y el coaching, para reflexionar sobre la brecha que hay que acortar, son los ejes de los planes individuales.
Enrique Babis, socio y responsable del área de consultoría en Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers, y Florencia Tiscornia, directora de esa división, también coinciden en que las iniciativas de desarrollo que contribuyan a la formación de la persona son necesarias si lo que se busca son resultados a largo plazo. Establecer planes concretos de acción sobre el talento crucial como coaching, capacitación, movilidad, compensaciones, así como asignarle al talento proyectos desafiantes son algunas alternativas que los especialistas mencionan.
Innovación
“Tiempos inciertos demandanunpensa- miento innovador”, afirma en un informe de Accenture Facundo Martín Díaz, gerente del área de Talent Organization de la compañía. Y como la innovación proviene del talento de la organización, una buena gestión aseguraría un futuro ventajoso. Por lo tanto, recomienda evaluar cuáles son las posiciones clave del negocio, que hoy tienen alguna posibilidad de crecimiento, para que sean ocupadas por los top performers.
Pero la capacidad de innovar no es el único bien preciado. “En momentos de crisis se necesitan líderes que inspiren y generen compromisos en sus equipos de trabajo”, asegura Rodríguez Bargiela. Por lo tanto, es necesario fortalecerlo en todas las áreas de conducción.
Otra manera de lograr mayor compromiso es mediante una comunicación abierta. “En un contexto de incertidumbre, comunicarse en forma directa, apuntando a pequeños grupos de empleados, con valores, intereses, expectativas y edades similares, es fundamental para aumentar el compromiso”, explica Díaz.
Selección
El sentido común diría que una crisis no es un buen momento para tomar personal. Sin embargo, Díaz cree que cuando se trata de cazar talentos, las circunstancias actuales pueden ser propicias para estudiar el mercado y quizás incorporar alguno a la compañía que, más adelante, podría ser inalcanzable. Talentos que sin duda serán necesarios en un período de crecimiento.
A la medida de cada uno
Sandra Ayala, gerente de Human Capital de Deloitte, por su parte, explica una de las últimas tendencias en gestión de talento. Se trata de Mass Career Customization (MCC), programa que consiste en diseñar planes de carrera laborales a medida de cada persona. Es decir, que contemple sus necesidades profesionales, pero, sobre todo, las personales. “Se trata de obtener lo mejor de cada talento en el momento de la vida que lo puede dar”, dice Ayala.
MCC es un aggiornamiento de los planes flexibles de trabajo. Mientras que el primero se aplica de forma sistémica, el segundo se hace individualmente, cuando se produce alguna situación específica con un empleado en particular. Este nuevo modelo permite negociar la cantidad de horas de trabajo, la carga, el ritmo y la ubicación física del empleado, entre otras cosas.
Pero la especialista subraya que, para implementar este programa, es importante que la empresa esté madura. Además, Ayala desaconseja implementarlo en tiempos de crisis porque demanda un gran cambio cultural en la compañía y significa invertir muchos recuros en un plan integral que lo lleve a la práctica.
