Hace poco tuve la oportunidad de conversar con Herb Kelleher, cofundador de Southwest Airlines, una de las mayores líneas aéreas del mundo que transporta más de 100 millones de pasajeros al año. Herb ocupó el cargo de CEO durante 36 años y, en ese período, Southwest fue la compañía ranking S& P 500 con mayor retorno de inversión. Sí, leyó bien, aun cuando está en una de las industrias con más problemas de rentabilidad (basta pensar en las fluctuaciones en el precio del petróleo y las repercusiones de los ataques del 11 de Septiembre, entre otras cosas), Southwest figura entre las empresas más rentables de las últimas tres décadas.
¿Cómo logró esto? Según Herb hay dos grandes razones. La primera consiste en tener una estrategia simple y enfocada, y la segunda, y quizás aún más importante, en una cultura basada en la gente. Su lema es El empleado antes que nadie, ¡incluso antes que el cliente!
Sobre un aspecto en particular de la cultura de Southwest me gustaría reflexionar. Se trata del hábito de delegar, confiar, dejar en manos del empleado que está en contacto con el cliente la resolución de los problemas; en definitiva, se trata de no querer poner en un proceso todo, porque de tal modo se cercena la creatividad. “Teníamos unos gruesos manuales de atención al cliente, ¡y los quemamos, literalmente!”, me dijo Herb entre risas, y agregó: “Los reemplazamos por simples lineamientos”.
Como ejemplo de la iniciativa de su gente, contaba la ocasión en que un vuelo entre Baltimore y Nueva York se canceló por el mal tiempo y la responsable del servicio, una empleada de sólo cuatro meses en la compañía, resolvió alquilar cinco ómnibus para llevar a todos los pasajeros a destino. En vez de ser castigada por su decisión, la joven recibió un premio.
¿Pero qué ocurre si las buenas ideas resultan muy costosas? Herb les dice a los empleados que no pueden volver a resolver el problema de esa manera, pero no fija una regulación o una regla adicional, sólo lo conversa con el empleado, cara a cara. Y ahí está su genialidad: no agrega procesos para corregir cada error, sigue confiando en la capacidad de innovación y en el criterio de la gente.
Los procesos surgieron en la era industrial para producir bienes en forma eficiente y repetitiva, originalmente con mano de obra muy poco calificada. El proceso era diseñado por el management e ingenieros pensantes y permitía que los obreros no tuvieran que tomar decisión alguna. Según el especialista Gary Hamel, la era industrial tuvo un management que permitió producir con eficiencia a gran escala. Pienso que esta misma filosofía era la que llamaba calidad a las normas ISO, que son esencialmente un sello que garantiza la existencia y el respeto por los procesos. ¿Pero son esos procesos lo más adecuados y optimizan la resolución de una situación? No necesariamente.
El filósofo David Weinberger sostiene que “analizamos los sistemas complejos que han fallado a veces por razones complejas y decidimos que el problema puede ser resuelto agregando un nivel de detalle”. Escribimos más procesos y terminamos transformando los sistemas complejos en sistemas complicados, sacrificando innovación y adaptabilidad. ¿Cómo puede una compañía ser ágil si cada cambio o desvío exigen que se complete un nuevo conjunto de formularios?
El exceso de procesos, aun cuando pretende aumentar la responsabilidad individual, termina sofocando el criterio humano. Es como si cada vez que hay un choque agregásemos un semáforo; terminaríamos con un semáforo en cada esquina y el tránsito, en caos.
Parece que la era industrial está dando parcial y paulatinamente paso a la era de los servicios. La consecuencia es que en los próximos años se reforzarán las dimensiones de diseño y experiencia del cliente, tanto en los productos como en los servicios.
¿Y cuáles son, entonces, los desafíos de gestión en semejante contexto? Creatividad e innovación en todos los niveles. En particular, en los puntos de contacto con el cliente. ¿Debe una compañía diseñar un proceso para regular cada conversación entre el empleado y el cliente en un mostrador o call center? ¿O debe capacitarlos para pensar y, luego, confiar en el criterio de sus empleados?
Gary Hamel suele hablar de la reinvención del management y en una entrevista enfatizaba: “La gente es creativa en su casa, en la cocina, en la computadora, en el jardín, pero cuando llega al trabajo pierde esa creatividad. ¿Por qué? ¿Cómo hemos organizado el trabajo en las empresas para que esto ocurra? Hoy más que nunca necesitamos reinventar cómo gerenciar a la gente para sacar a la luz su creatividad”.
Herb Kelleher consiguió resultados extraordinarios por confiar en la capacidad de sus empleados y no proponer un nuevo proceso para subsanar cada error.
¿Estamos preparados para reinventar nuestra forma de gestión? Usted, ¿está dispuesto a revisar sus procesos y cambiar lo necesario para confiar más en su gente?
