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Cultura y valores en una empresa de familia

Por: Carlos Kaplun, orador Vistage de “Ampliando la mirada del CEO”

Una empresa de familia es el testimonio económico de la vida familiar, impregnado de una cultura, de lo que queremos transmitirle a las demás personas. Cualquier decisión que se tome impacta en la familia.

El empresario de familia genera, y en muchos casos continúa, una empresa propia como la expresión de un sueño de vida. Desde mi punto de vista, la empresa de familia no es más que la administración eficiente del tiempo puesto a su disposición. Es una unidad de negocio con un objetivo de lucro y, además, con una vocación de trascendencia impresa por su fundador.

El objetivo que moviliza al empresario y a su empresa varía en el tiempo. Comienza con un objetivo modesto: al empresario le interesa sobrevivir sin trabajar en relación de dependencia.

Con el tiempo, y al lograrlo, encara como objetivos el resultado y la rentabilidad, y, en algún momento define la empresa de familia con su objetivo final: la trascendencia. Él quiere que, luego de retirarse o abandonar la dirección empresaria, cualquiera sea la causa, la empresa pueda ser continuada por sus hijos.

Para poder lograr este objetivo, el empresario sabe que tiene que crecer. Y que, para lograrlo, tiene que invertir. Hay que ganar mucho, retirar lo menos posible, de manera tal que la masa para reinvertir sea importante. Así se genera un sistema de retroinversión casi automática, que es el que financia el crecimiento.

Sucede que toda esta dinámica mencionada se complica aún más porque en el desarrollo empresario familiar conviven una serie de invasiones:
la empresa avanza sobre la familia y el management, la familia sobre la empresa, y así sucesivamente.

La variable crítica a considerar dentro de la empresa de familia es el tiempo del empresario, ya que, de la manera en que típicamente se manejan estas empresas, el empresario tiene mucho más por hacer que tiempo disponible para ello. Este déficit es en general cubierto con horas de su vida personal/familiar aplicadas a actividades de la empresa.

En general, la familia crece convencida de que la empresa todo lo puede, mientras que, del otro lado, la empresa requiere todos los fondos posibles, aun los que la familia puede entender que le son propios.

Por otro lado, para muchos de los que lideran empresas de familia, la principal preocupación es cómo perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difícil equilibrio entre continuidad y cambio.

El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios clave, y a la vez tomando la decisión de abandonar las tradiciones pasadas de moda. Muchas empresas familiares caen por una cultura excesivamente conservadora. Sin embargo, un excesivo abandono de las tradiciones puede llevar incluso a una pérdida de posiciones competitivas.

El deseo de perpetuar una empresa de familia es el factor que define todas las decisiones estratégicas. Ese deseo puede provenir de distintas fuentes, y estar relacionado más a cuestiones familiares que a criterios económicos.

De todas maneras, es importante remarcar que el 70% de las empresas familiares desaparece en cada generación. Los mayores cambios en la relación de la familia hacia la empresa ocurren con la transición entre una y otra generación.

La llegada de una nueva generación trae aparejados aspectos antes desconocidos o inexistentes:

– la multiplicación de los socios; el poder, hasta ese momento en pocas manos, quizá sólo en las del fundador, es desde ese momento compartido.
– la diversidad de los objetivos societarios. Aquí se plantea una disyuntiva casi universal: ¿reinversión y trascendencia o distribución de dividendos?
– la diversidad de los roles: algunos miembros de la familia serán accionistas (o capitalistas), miembros o no de los directorios y miembros o no de la planta ejecutiva o gerencial. Y cada uno de ellos se considerará con derechos a distintos diseños de remuneraciones, retiros o participaciones.
– la aparición de las “familias instantáneas” (los cónyuges correspondientes).

Cuando llega el momento del cambio generacional, los padres se encuentran enfrentados con la necesidad de planificar en su familia la atribución patrimonial. La herencia cultural latina presiona sobre un criterio de distribución por igualdad entre los hijos, sin distinción entre sus capacidades. Si hay dos hijos, uno que trabaja con el padre en la empresa, y que es, naturalmente, su heredero en la gestión, y otro que por cuestiones de vocación no se desempeña en la empresa, ambos recibirán partes iguales.

Pero, además, este fenómeno cultural está asentado sobre una presunción no siempre válida: que los hijos van a querer ser socios.
Este “pequeño” y muy importante detalle, es el que genera muchos inconvenientes.

Se pueden generar conflictos entre los que cumplen el rol de empresarios de familia y los que son meros accionistas. Y esto sucede porque serán distintas las valuaciones, según se trate de un accionista (que incluye dentro de su paquete accionario el valor de la gestión y dirección que llevan a cabo sus hermanos) o de un director- gerente (que valúa la empresa como generadora de resultados que se reinvierten y cumplimentan algo así como su “sueño” empresario).

Todo lo anterior se complica cuando la familia empresaria crece por encima del crecimiento logrado por la empresa. Cuando empieza a verse que, tal vez, no habrá empresa de la familia para todos, pueden surgir enfrentamientos familiares en relación a las tenencias.

Teniendo en cuenta la complejidad de la situación, recomiendo tomar en cuenta un enfoque preventivo. A lo largo de muchos años el empresario o el sucesor se han esforzado mucho para crear y hacer crecer su empresa de familia. Sólo ellos saben el esfuerzo que han hecho para poner en marcha “su sueño”.

Fundamentalmente, la solución requerida es “anticipación”. Es decir, pensar a priori en las cosas por hacer, en las decisiones por tomar, en el capital que será necesario y no sólo en términos monetarios. La suma de estas decisiones recae en la actual generación y debe ser hecha por ella. A estas decisiones se les llama medidas de gobernabilidad.

Poner en marcha estas medidas de gobernabilidad requiere tiempo de reflexión, consulta, comunicación, discusión adulta y puesta en marcha de las mismas, en la medida en que sea posible. En cada caso hay que trabajar con sumo cuidado, para dar lugar a un código o ley interna de la familia empresaria.

La empresa de familia es importante para todos, pero fundamentalmente para la familia empresaria. Sería una gran pena pasar por alto el esfuerzo realizado y las ventajas del futuro.

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