Aprender a ser un buen líder es como coronar un ochomil. Hay personas con capacidades innatas, pero de nada sirven sin la formación y el entrenamiento adecuados. Edurne Pasaban, que ya ha coronado 11 de los 14 ochomiles del mundo, lo sabe bien. “La clave está en luchar cada día por incorporar hábitos positivos en el trabajo”, afirma en el prólogo de libro.
Para ayudar al directivo, los autores han identificado los 10 “hábitos positivos” fundamentales para llegar a ser un buen líder. No los han escogido ellos sino que son el resultado de las preferencias de las empresas que contratan MBAs. El libro ofrece una guía práctica para que los directivos consigan desarrollar estos hábitos positivos o competencias con éxito.
Las competencias no son un rasgo de la personalidad, ni conocimientos aislados, sino comportamientos, así que pueden mejorarse. Las competencias conducen al éxito en una función o tarea, por eso resulta esencial aprender a desarrollarlas.
Las diez competencias clave del líder
A partir de tres sondeos realizados en distintos años, los autores han seleccionado las diez competencias más relevantes para la función directiva:
* Tener iniciativa creativa: ideas innovadoras y relevantes para introducir algo o para modificarlo en beneficio de la empresa
* Tomar decisiones: tomar decisiones de modo adecuado y en el momento oportuno.
* Comunicar: escuchar y transmitir ideas de manera efectiva.
* Practicar el empowerment: capacitar a la gente para que sea dueña de su propio trabajo.
* Orientarse al cliente: satisfacer las necesidades de los clientes, no sólo externos, sino también internos (los empleados).
* Ser íntegro: comportarse de manera recta y honrada ante cualquier situación.
* Trabajar en equipo: fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros del equipo.
* Cultivar su resiliencia: capacidad de soportar la presión e incluso el fracaso, y salir fortalecido.
* Gestionar el tiempo: priorizar, programar y ejecutar en el plazo previsto objetivos y actividades.
* Gestionar los conflictos: diagnosticar, afrontar y resolver conflictos interpersonales con prontitud y profundidad.
La capacidad de cambio personal, indispensable
Las diez habilidades anteriormente citadas son las más importantes en la función directiva, pero existe una décimo primera competencia que es fundamental para desarrollar cualquier otra: la capacidad de cambio personal.
Vivimos en tiempos acelerados donde el cambio sucede ininterrumpidamente. En las organizaciones, el cambio es una necesidad ante las crecientes exigencias de adaptación a la globalización y a la diversificación de gustos y gastos de los clientes. En este contexto, el directivo debe ser capaz de liderar e implementar el cambio, por eso resulta esencial adaptarse, adquiriendo nuevos conocimientos y modificando hábitos cuando es necesario.
Cualquier directivo debería aprender a ser agente de cambio y colaborar con sus seguidores para que éstos a su vez puedan llegar a serlo. Elena Medarde Barragán, directora técnico-asistencial del Consorci Sanitari de Terrassa, explica que cuando hace tres años le encargaron la dirección de las áreas de Atención al Cliente, Admisiones y Trabajo social, vio que faltaba un proyecto común y definición de planes de carrera y promoción profesional. Enseguida se dio cuenta de que “todo esto no lo podía hacer sola, había que conseguir un buen equipo de profesionales que lideraran el cambio”. Poco a poco consiguió reunir a un pequeño núcleo de mandos intermedios “entusiastas” que le apoyaron y fueron claves como catalizadores del proyecto. Asegura que “desde el primer momento tuve claro que tenía que compartir y distribuir el liderazgo para poder implantar el proyecto. Solo así se aplica el verdadero cambio”.
Aceptar el cambio no es tan sencillo como pudiera parecer, pues implica tanto estar abierto al cambio como ser capaz de adaptarse e interiorizarlo. Los agentes de cambio tienen la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, de movilizar a la gente e impulsar la transformación, y la ejemplaridad es el primer factor para promocionarlo. “Descubrí que la verdadera gestión del cambio empieza por uno mismo. No se puede evaluar y liderar un equipo sin haber sido evaluado nunca y sin tener desarrollado el propio autoliderazgo”, reconoce esta directiva. De la misma forma que no se puede desarrollar a profesionales sin estar uno mismo dispuesto a crecer y aprender junto a ellos, añade.
Es importante también conocer muy bien a cada uno de los miembros del equipo, ya que teniendo en cuenta las aspiraciones, los incentivos, la formación y la capacidad de aprendizaje de cada uno de ellos, se puede saber qué es lo que les puede estimular más al cambio. “La máxima expresión de cambio cultural se da cuando sientes que cada miembro de tu equipo consigue ser la mejor versión de sí mismo”, afirma Medarde. Por último, para facilitar el camino nada mejor que fomentar un ambiente agradable y distendido en el trabajo.
En primera persona
El libro pretende acompañar al directivo en el diagnóstico y desarrollo personal de estas competencias. Para ello, se acompañan de testimonios que ilustran cada una de las competencias, explicados en primera persona por directivos que han trabajado para desarrollarlas.
En tiempos de crisis, la resiliencia cobra especial protagonismo. Una capacidad necesaria tanto para impulsar un nuevo proyecto como para “no hundirse ni desfallecer cuando llega la crisis y hay que buscar nuevas salidas”, explica Antonio Calçada, director de la Red de Gestión Directa (Campsared) España y presidente de Repsol Portuguesa. Este directivo asegura que en la empresa, como en las grandes finales deportivas, hay que saber equilibrar y calibrar, porque hay momentos en que “tenemos que saber dar un paso hacia atrás” y rediseñar parte de la estrategia. La crisis económica actual “es el momento de la resiliencia”, asegura.
Aihnoa Fornós, directora de Recursos Humanos (RRHH) de Damm, destaca la importancia de que la organización esté orientada al cliente, no sólo externo sino interno. Cuando comenzó a trabajar en Damm vio que el departamento de RRHH no estaba bien valorado por los empleados y se preguntó cuál era el fallo: “¿por qué las políticas pensadas para las personas no son valoradas por éstas?”. El problema había sido no escuchar, y ésa fue la solución: preguntar a los trabajadores qué necesitaban, involucrándoles en el proceso. A partir de todos los comentarios recogidos, se rediseñó el plan estratégico de recursos humanos y el departamento pasó a convertirse “en un verdadero departamento de servicios”.
Por su parte, Antonio Blanco, director de Sistemas de Compensación de “la Caixa”, aboga por una buena gestión de “nuestro tiempo” que, al ser un bien “tan innato”, acabamos “no valorándolo”, advierte. Para gestionar el tiempo es necesario saber priorizar, huyendo del habitual “todo es urgente”; racionalizar el uso del correo electrónico y aprender a decir no a las reuniones innecesarias, a las comidas de trabajo que se eternizan, al exceso de viajes y a todo aquello que se considere prescindible o delegable. Además, Blanco defiende la necesidad de disponer de tiempo libre para desconectar del trabajo y reponer energías.
Además de su lectura, los autores recomiendan la ayuda de un coach, que puede ser muy efectiva en la consecución del cambio.
