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¿De qué hablamos cuando hablamos de talento en la Argentina?

Por: Cecilia Estévez, Genoveva Grillo, Marcela Magenta y Hernán Valcarce

En los últimos años, a nivel global se ha registrado una fuerte preocupación por la escasez de talento. Y este fenómeno se fundamenta principalmente en cuatro causas:

1) El retiro de los Baby Boomers

2) La tendencia a la baja de la tasa de natalidad

3) La “venta” de la fuerza de trabajo al mejor postor

4) La irrupción de la Generación Y en el mercado laboral

Si bien este tema ha sido ampliamente estudiado alrededor del mundo, no existía en la Argentina una investigación sistemática sobre el fenómeno.

Así, se ha desarrollado una iniciativa conjunta del Centro de Educación Empresaria (CEE) y la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés en el marco del seminario de investigación de esta Maestría. El objetivo del trabajo consistió en abordar la problemática del talento en la Argentina, presentando un universo de realidades y enfoques para la reflexión y la gestión.

A lo largo de una serie de artículos en MATERIABIZ, expondremos las principales conclusiones de este estudio que integra bibliografía teórica (journals académicos, publicaciones de divulgación general e investigaciones de consultoras especializadas), con información obtenida mediante un trabajo de campo que relevó las prácticas y políticas de gestión de talento de una muestra de 10 empresas de distintas industrias y características, todas ellas de primera línea.

Tendencias globales versus realidades locales

Las condiciones político económicas de la Argentina hacen que los Baby Boomers permanezcan todavía activos. En efecto, según datos del INDEC, un 29,2% de la población económicamente activa se compone de personas entre 40 y 70 años.

La población entre 20 y 39 años constituye un 30,5%; y la población hasta 19 años es de un 32,7%. Así, en términos puramente demográficos no parecería que la Argentina vaya a enfrentar una falta de trabajadores en el futuro. De hecho, en el segundo trimestre de 2009, la tasa de desempleo fue de 8,9%, a lo que hay que sumar un 10,6% de subocupación.

Sin embargo, en el segundo trimestre de este año existió una demanda laboral insatisfecha de 6,4%, es decir, puestos de trabajo que no se lograron cubrir. Entonces, si bien en general hay oferta de mano de obra, no se consiguen perfiles con ciertos conocimientos.

Ahora bien, ¿cuáles son estas posiciones? O en otras palabras, ¿cuál es el “talento” que falta en la Argentina?

La demanda laboral insatisfecha está compuesta en un 56% por posiciones técnicas (título secundario o terciario) y operativas (sin requisitos de educación formal), contra un 44% de demanda de profesionales.

Estos datos son consistentes con la información brindada por las empresas relevadas no pertenecientes a la industria de IT, que indicaron no tener grandes problemas de rotación.

De las 10 empresas encuestadas, sólo la representante del sector de IT manifestó estar viviendo las consecuencias de la “Guerra por el Talento”. Las otras 9 compañías no experimentaban una situación preocupante de escasez.

De hecho, tres de las empresas relevadas estaban “exportando” talento, es decir, expatriando a los trabajadores con mayor performance y potencial a filiales de otros países.

¿Qué entendemos por talento?

Los hallazgos presentados en el punto anterior nos hacen poner en duda lo que entendemos cuando hablamos de “talento” en la Argentina. Cuando preguntamos a las empresas cómo definían “talento”, todas las respuestas incluyeron los conceptos de:

Potencial, como la capacidad que la persona tendrá para asumir nuevas y mayores responsabilidades en el futuro.

Performance, como los resultados que la persona alcanza en su posición actual.

Algunas empresas sumaban la consideración del compromiso y las aspiraciones personales, así como ciertas “capacidades específicas” referidas tanto a conocimiento técnico, know how o networking, específico de esa actividad o empresa, escaso en el mercado o especialmente necesario en un momento determinado.

El retorno de la inversión en talento

Ahora bien, esta conjunción de factores puede combinarse en diferentes proporciones. Y este es un punto importante a tener en cuenta.

Poner el énfasis en el potencial o en la performance lleva implícita una consideración del plazo en el que la organización espera obtener el más alto desempeño de ese talento.

Y este es también el plazo en que la compañía obtendrá el retorno de sus inversiones en desarrollo, es decir, el tiempo de repago.

Peter Cappelli (2008), Director del Centro de Recursos Humanos de la Wharton School of Business de la Universidad de Pennsylvania, explica que el retorno de la inversión en talento estará dado por el nivel de eficiencia con el cual la persona responda a las nuevas responsabilidades que se le asignen, en relación a la inversión de tiempo y dinero que la compañía haya realizado en él, en comparación con el costo que hubiera tenido para la empresa adquirir esas capacidades en el mercado, en vez de desarrollarlas internamente.

El tiempo estimado de retorno de la inversión determina también el nivel de riesgo, ya que la pérdida económica que implica la partida del empleado se encuentra entre un 50% y el 150% del salario anual. Precisamente, el riesgo se define por la posibilidad de perder el activo antes de alcanzar el período de repago. Y esto puede ocurrir por diversos factores:

Cambios macro: Es posible que nunca lleguen a darse las condiciones en las que el talento pueda hacer uso de sus competencias desarrolladas (esto puede ocurrir por ventas o fusiones de la empresa, cambios en las estrategias de negocios, crisis, etc).

Inhibidores de índole personal: Existen motivos personales por los que el talento podría no llegar al momento en el cual se espera que haga uso de las competencias que ha venido desarrollando. Aquí se incluyen las decisiones de estilo de vida, como maternidad o emprendimientos personales, la falta de maduración emocional o desajustes con el fit cultural.

Estrategias de gestión del talento

El propósito de la gestión del talento consiste en asegurar que la organización contará con las capacidades requeridas para responder a las metas planteadas por su estrategia de negocio. Existen dos estrategias posibles para alcanzar este objetivo:

Estrategia con foco en el potencial: Implica identificar a aquellos empleados con alto potencial y desarrollarlos para que puedan ocupar a futuro posiciones en las cuales podrán alcanzar su máximo nivel de desempeño.

Esto requiere una inversión a largo plazo que, por tanto, aumenta el riesgo. Dada esta condición, en esta situación se hace mucho más importante considerar, al momento de identificar el talento, las variables de engagement, fit cultural y aspiraciones de la persona, así como detectar posibles futuros inhibidores.

Estrategia con foco en la performance: En este caso, la inversión en desarrollo que realiza la compañía es menor, porque el horizonte de tiempo y de crecimiento profesional en el cual está proyectando a sus talentos es más corto. Esto es así porque la persona ya demostró, a través de un desempeño exitoso actual, el dominio de ciertas competencias o conocimientos.

Por tanto esto implica una inversión a corto plazo, que reduce el riesgo de pérdida del activo sin repago. Sin embargo, con esta estrategia se puede caer en la situación de no contar con los recursos internos suficientes para afrontar las necesidades organizacionales futuras. Y esto supone el riesgo de tener que buscar talento en el mercado, con los riesgos de escasez, sobrecosto y bajo fit cultural.

La estrategia a elegir no es una decisión sencilla sino que lleva implícito un dilema entre “desarrollar adentro” y “comprar afuera”. Este será el tema de nuestro próximo artículo en MATERIABIZ.


Fuente: Materia Biz

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