En los últimos años, el director de sistemas experimentó una ola de ciclos y contraciclos cargada de nuevos desafíos:
1) El espejismo de las puntocom
2) El fortalecimiento de las metodologías internas de trabajo y los excesivos gastos en consultorías externas vinculadas con las certificaciones Y2K
3) La protección de la información de la empresa contra la demanda de tareas administrativas adicionales alineadas a las normativas internacionales ISO 17799 / 27001 y SOX
4) El mantenimiento consolidado de equipos de trabajo dentro de la empresa y el outsourcing de servicios, en un mercado de recursos escasos y no profesionalizados frente a las necesidades del negocio
Estos hitos tuvieron dos miradas.
Por un lado, el punto de vista del CIO en su gestión del departamento de IT, orientado a alinear su equipo, integrar o cambiar su plataforma tecnológica, incorporar nuevas herramientas y proteger la información de la compañía.
Por el otro, la visión del CEO, enfocada en incrementar las ganancias a través de la reducción de costos y el aumento de la participación de mercado ofreciendo mayor valor al cliente.
En muchos casos, las conversaciones entre estos dos actores parecen imposibles (como si fuera necesario un traductor). Y, sin embargo, una comunicación fluida es cada día más importante para el éxito de la organización.
Así, ¿debería el CEO esforzarse en comprender los detalles informáticos? ¿O el CIO debería incluir conceptos del negocio (utilizando el lenguaje del CEO) en la gestión de IT?
Un balance entre ambos sería una forma genérica de cerrar la discusión. Sin embargo, esta no es la solución óptima para mejorar el desempeño de la organización.
Las compañías actuales compiten en un mercado que las obliga a ser flexibles y adaptables a los cambios del negocio.
Internamente, cada director debe conocer la manera en que las diferentes variables impactan en sus respectivas áreas, para analizar y elevar propuestas que generen valor a la cartera de servicios o productos de la empresa.
Y, desde luego, el CIO no debe ser una excepción. El director de informática debe desarrollar competencias orientadas al negocio: innovación, diseño de flujos de información, diseño de procesos y negociaciones empresariales.
A mayor grado de penetración de la informática dentro de la empresa, mayor aún será la necesidad y participación consistente del director de IT en las decisiones estratégicas.
Así, la función del CIO evoluciona desde un rol táctico y reactivo hacia un rol estratégico y proactivo.
Al principio, el área tecnológica era considerada como un “problema”, un centro de costo que no creaba valor para la organización.
Luego, el departamento avanzó hacia una función de “servicio”, es decir, un generador de soluciones frente a los requerimientos internos de los demás departamentos.
Actualmente, los CIOs deben trabajar en la visión de negocio.
El área de sistemas necesita consolidarse como una “sociedad”, un centro de innovación que genere valor al negocio a través de la creación de las capacidades flexibles que hoy exige el mercado.
