Trabajar en el exterior no es una oportunidad que se presente todos los días. Sin embargo, para los ejecutivos y profesionales las posibilidades aumentan si se desempeñan en compañías multinacionales, ya muchas de éstas cuentan con políticas de asignaciones internacionales. Pero, cuando llega la propuesta de armar las valijas ¿por qué aceptarla? ¿Cuáles son sus beneficios? ¿Y sus riesgos?
Año tras año, la cantidad de expatriados –es decir, los empleados que las compañías trasladan a sus filiales por un determinado período de tiempo- a nivel mundial va en aumento y distintas investigaciones internacionales coinciden que es una tendencia que llegó para quedarse.
Un estudio de PricewaterhouseCoopers (PwC) –en base a unas 250 multinacionales europeas- asegura que hay 65.000 empleados asignados en ellas, mientras que Global Review Survey, a partir de una muestra de 125 compañías, da cuenta que en ellas hay 155 mil empleados expatriados.
En tanto, Mercer, otra consultora -tomando como base unas 200 empresas internacionales- afirma que las asignaciones se incrementaron un 44% en los últimos dos años.
Al momento de aceptar una asignación internacional, según datos preliminares de un estudio realizado por especialistas de la Universidad de Cranfield en el Reino Unido, señala que las razones que los ejecutivos evalúan al momento de dar el “sí” son:
1- La voluntad del cónyuge de desplazarse
2- La necesidad educativa de los hijos
3- El puesto que se le ofrece
4- La progresión en la carrera
5- El impacto financiero
A la pregunta acerca de cuáles son los aspectos positivos de trabajar en otro país, Jaime Bonache, director del programa en Gestión Internacional de Recursos Humanos de la Universidad de Cranfield afirmó que “el 60% están relacionados con el trabajo, dado que permite desarrollar habilidades, sumar conocimientos, contactos, desarrollarse, crecer profesionalmente e incrementar el salario, el 35% con la vida en general y el 5% con la familia, por la repercusión que tiene en la educación de los hijos”.
A nivel personal, los ejecutivos aceptan la propuesta de trasladarse a otro país para incrementar sus conocimientos, sus contactos profesionales, aumentar sus habilidades y cambiar, por ejemplo, su estilo de liderazgo y formas de relacionamiento e incluso para modificar la personalidad, ya que después de una experiencia de estas características por lo general se vuelven más abiertos y flexibles.
Pero no todo es color de rosas…
En el marco de la HR Summit organizada por el grupo Conocimiento & Dirección, Bonache también se refirió a los aspectos negativos que tiene toda expatriación: “Para los ejecutivos asignados en muchos casos aumenta la presión, las relaciones pueden volverse problemáticas con la central y también hay un riesgo de no adaptación cultural.”
De hecho, el 23% de los empleados que están en el extranjero dejan las compañías a la mitad del período que dura la asignación, por lo cual el porcentaje de fracaso es bastante alto. Este dato preocupa aún más a las empresas evalúan que se trata de gente que fue seleccionada y a que se le paga muy bien.
Otra situación alarmante para las empresas es que muchos ejecutivos, una vez repatriados –es decir, ya en su país de origen-, si bien deciden seguir en la organización bajan su rendimiento. Este es un problema muy frecuente sobre todo en países como en China, Japón, Estados Unidos y en el Reino Unido, según contó el especialista en RRHH durante su exposición.
“Respecto a los fracasos, en el 67% de los casos la razón principal se vincula con la situación de la pareja y la familia”, detalló Bonache.
El impacto en la carrera profesional
De acuerdo con una encuesta de PwC, para el 85% de las empresas las repatriaciones son clave para retener y aprovechar el conocimiento adquirido por el ejecutivo. No obstante, sólo el 20% de ellas reconoció ser efectivas al momento de gestionar la repatriación.
Entre los expatriados las tasas de abandono voluntario, es decir de aquellos que quieren cambiar de empresa- es el doble en comparación con quienes no se han desplazado al extranjero. En compañías en las que la tasa promedio de rotación es del 11%, en el caso de los profesionales asignados este porcentaje trepa al 23%. O sea que la gente tiende a rotar con mayor frecuencia cuando tuvo una experiencia internacional.
En cuanto a las posibilidades de ascenso, en el 33% de los casos al regresar de su experiencia en el exterior el ejecutivo tuvo una promoción en su carrera, mientras que el 58% permaneció en el mismo nivel que tenía antes de aceptar la asignación y un 9% en un nivel más bajo, según datos presentados por Bonache en la HR Summit.
“La gente se va porque debido a la experiencia que adquirió por lo general recibe ofertas más interesantes de la competencia, por temas de remuneración dado que percibe un sueldo menor o porque durante su estadía en el exterior realizó muchos contactos y se la abrió un abanico de oportunidades”, aseguró el profesor de la Universidad de Cranfield.
Según une estudio de Hillary Harris, el 77% de la gente en Europa no quiere aceptar una asignación internacional porque piensa que va a tener un impacto negativo en su carrera. Sin embargo cada vez para más multinacionales el tener una experiencia internacional es una especie de pase para llegar a la alta dirección. ¿Cómo se entiende esto?
Para Bonache, si la asignación se considera un fracaso – porque fue por menos tiempo del previsto o porque a su vuelta rinde por debajo de lo esperado por la organización- el impacto no es positivo para la carrera del profesional.
En segundo lugar, para evaluar el impacto a nivel profesional hay que considerar el tipo de asignación. Así, si el ejecutivo fue trasladado de país por razones de control quizá tenga una repercusión menos positiva que si la compañía lo asignó para posibilitarle su desarrollo y capacitación.
En tercer lugar, es necesario prestar atención a cuan significativa es la experiencia internacional: si el tiempo de duración de la asignación es muy corto quizá el ejecutivo no tenga tiempo para desarrollar todas las habilidades y aprovechar los beneficios de la expatriación. Pero si es muy largo (más de cuatro años) aparece el síndrome out of sight out of mind, y por ejemplo ante las decisiones de promoción no se toma en cuenta a la gente que está afuera. En opinión Bonache, “lo ideal” es entre uno y cuatro años.
Por último, no hay que perder de vista la importancia estratégica de la unidad de asignación, es decir, la ubicación de la filial. Así, a mayor importancia estratégica, mayor será el impacto que tenga en la carrera profesional.
Claro que para evaluar el impacto en su desarrollo profesional los ejecutivos también miran puertas adentro de la propia organización.
Al respecto, Bonache explicó que “en la organización hay factores que también influyen a los ejecutivos. El primero es cuán global es la empresa. A mayor nivel internacional, mayor impacto positivo.”
A su vez influye si la alta dirección tiene o no experiencia internacional, según el académico. Cuanto mayor sea la experiencia que entre los altos directivos de la compañía, mayor será la cantidad de asignaciones que se realicen.
Otro factor importante es la figura del número uno. “Si la compañía quiere potenciar la experiencia internacional, la estrategia más efectiva es fundamental la figura del numero uno, si tuvo experiencia internacional, porque por lo general la gente mira arriba para tener símbolos o señales de lo que valora la empresa”, añadió el profesor.
También influyen las prácticas que se realizan dentro de la organización. En este sentido, es importante que cuando la gente se va a otro país, la empresa trabaje para que esa persona no se sienta aislada y para que el choque cultural sea lo menor posible, tanto cuando se va como cuando regresa a su país de origen.
Y la última variable -de suma importancia- es que si la gente que ya fue expatriada tuvo éxito, por ejemplo si fue premiada dentro de la organización, aumentan las probabilidades de que otros ejecutivos se animen a aceptar una experiencia similar.
Un dato llamativo presentado por Bonache es que para la gente que permanece dentro de la empresa una vez concluida la expatriación la experiencia internacional en algunos casos puede incluso tener un impacto negativo, dado que quizá no se tenga tanta influencia en la toma de decisiones o pierda notoriedad.
Al respecto, el especialista en RRHH aseguró que “los ejecutivos que no se han desplazado tienden a llegar más lejos dentro de la organización que los que no tuvieron esa experiencia internacional.”
No obstante, para quienes cambian de empresa, el tener experiencia mundial les permite avanzar muchísimo más. Además, en la mayoría de los casos aumentan las ofertas laborales. O sea que en definitiva el impacto es positivo, pero no dentro de la organización sino en el mundo corporativo en general, resaltó Bonache.
Empresas: ¿por qué enviarlos?
Cuando una compañía se instala en un determinado país, son muchas las ventajas de reclutar empleados locales, dado el conocimiento que los mismos poseen. A esto se le suma que los ejecutivos expatriados les cuestan a una organización entre tres y cuatro veces más que si contratan profesionales locales.
Como si esto fuera poco, al reclutar expatriados las compañías tienen que tener en cuenta la reacción posible en los empleados locales, la que puede no ser la mejor si quieren llegar a la alta dirección y ven que siempre los altos puestos se cubren con profesionales de las casas matrices o de otras filiales.
Si esto ocurre, quizás esas personas que se sienten decepcionadas busquen posibilidades laborales en otras empresas, reduzcan su compromiso y rendimiento. Incluso, el apoyo al personal internacional puede verse afectado.
Pero, a pesar de todas las ventajas que tiene la contratación de empleados locales, en muchas multinacionales las posiciones de alta dirección tienden a ser ocupados por expatriados. En las empresas japonesas, el 62% de los puestos son ocupados por japoneses, en Alemania el 59,3%, en el Reino Unido el 23%, mientras que en Estados Unidos el 20,5% y en Francia el 18,2 por ciento
¿Por qué las empresas utilizan tantos empleados de sus países de origen? Según un estudio de la Universidad de Harvard, la razón radica en que las multinacionales para tener éxito en el ámbito internacional buscan conseguir tres cosas:
-Sensibilidad local, es decir, adaptarse al mercado
-Integrar globalmente sus actividades
-Aprendizaje organizativo
Para lograr estos objetivos, las empresas tienen que desplazar ejecutivos al exterior para que cumplan en cierta forma un papel de control. Una segunda razón, para integrar las actividades de las filiales, los expatriados actúan como vínculo, conocen el impacto de las decisiones. Y, al estar en varios países, lo que hacen en una filial si funciona bien lo replican en el resto.
En cuanto a la transferencia de conocimientos, las compañías saben que en el exterior los profesionales adquieren una determinada experiencia y al enviarlos a otra filial, con ellos transfieren los conocimientos.
“En este sentido un claro ejemplo es el banco Santander. Salen 102 empleados desde España y 15 desde Argentina, hay muchísima transferencia y no sólo de la casa matriz a las filiales sino incluso entre las filiales”, describió Bonache.
Lo que se viene
En este escenario de auge de las asignaciones internacionales y de cara al futuro, Bonache resaltó las siguientes tendencias:
* Las asignaciones se acortarán a un año
* Involucrarán a gente que busca su expatriación
* Cada vez habrá más expatriados de las filiales que van a la casa central o que el expatriado sea de un tercer país.
* Crecerá la cantidad de mujeres expatriadas. De hecho, en 1994 representaban el 10% de las asignaciones y en 2007 esa cifra subió al 23%
* En cuanto a la edad, los expatriados son y serán de 40 años o más
