Inicio Empresas y Negocios Detección, Desarrollo y Retención de “DECISORES”

Detección, Desarrollo y Retención de “DECISORES”

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Por: Lic. Mariano Vinocur, Lic. Verónica Pinto y Lic. Viviana Levy

Este trabajo analiza desde diferentes ángulos, el tema “crisis del talento” que últimamente está circulando en las empresas, en las áreas
de Recursos Humanos y hasta en los medios de comunicación.

Incluiremos para este análisis por un lado un marco teórico/conceptual y por otro la praxis en consultoría de nuestro día a día en BDO.

No por casualidad tomaremos un neologismo para plantear la cuestión del Talento, esta palabra es “Decisores”, que en una definición concensuada en el seno de nuestro equipo utilizamos para definir a: “personas que se destacan por la habilidad de tomar buenas decisiones en el marco empresarial”.

Esta misma definición podría equivaler a lo que en el mercado se conoce como “Talento”, pero con una importante distinción que deseamos despejar de antemano: Cuando definimos Talento, no nos referiremos a las personas de una especialidad, profesión o nivel que escasea en el mercado. A nuestro entender, el ser parte del pool de talentos de una organización supone una apuesta de la misma a mediano ó largo plazo, que incluso puede ser traducida en dinero y este esfuerzo solo se orienta hacia personas alineadas en forma integral al negocio.

Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo Liderazgo, Comunicación y Conducción de equipos y en lo que refiere a la justificación que puede tener una empresa para invertir más y mejor en ellas, son personas que encarnan la Visión, Misión y los Valores de la Organización.

Entonces, si retomamos nuestra definición inicial e integrando lo que hemos expresado en este trabajo, de ahora en más, cuando nos refiramos a Decisores leeremos como sinónimo de ese neologismo: “Talento”

En cuanto a los especialistas, los profesionales de determinadas carreras (que en este trabajo ya no son equivalentes a “Talento”), pueden ser más buscados o pueden recibir actualmente mayor paga y beneficios que la media de mercado; pero esta “aptitud” es relativa en un plan a mediano ó largo plazo, porque la evolución tecnológica de las prácticas laborales transforma el valor de esa habilidad específica en el mercado futuro.

Entonces, más que estar contemplados dentro de las políticas de Gestión del Talento, de una empresa, estas personas especialistas formarán parte de las “excepciones” a las normativas ó procedimientos de esa política de Gestión, excepto que además se destaquen por su potencialidad para ser “Decisores”.

Para seguir profundizando sobre el tema utilizaremos la definición de Talento de Pilar Jericó[1], para integrar una visión académica que va en el sentido por nosotros propuesto: Talento…”es el comportamiento de una persona o un grupo de personas comprometidas por la que se obtienen resultados superiores en un entorno y organización determinados. No es universal, ya que cada empresa e incluso puesto de trabajo requiere de un tipo determinado. Tampoco es innato al menos al 100%, las capacidades se desarrollan para llegar a considerarse como talento en el mundo empresarial”.

Según esta definición, los componentes del Talento:
Talento individual = Capacidades + Compromiso + Acción

Volveremos al punto, despejando cualquier tipo de duda: No deseamos responder en este trabajo escrito acerca de la Detección, Desarrollo y Retención, asimilando Talento = torneros, plomeros, ingenieros en sistemas, controllers ó especialistas en tal ó cual disciplina difícil de detectar en el mercado.

En todo caso como ejemplo, buscaremos respuestas acerca de la gestión de plomeros con un gran potencial y un alto desempeño ó Plomeros comprometidos que obtienen resultados superiores ó personas de otras disciplinas ó especialidades que queremos que sigan formando parte de nuestro staff.

El foco mas usual de nuestra práctica de consultores, claro está, se relaciona casi en un 100% con la Detección, Desarrollo y Retención de actuales ó potenciales Jefes, Gerentes y Directores de empresas que alcanzan resultados superiores en una organización, ó sea, “DECISORES”.

Es importante tener en cuenta, siguiendo la definición esbozada, que uno no es un Decisor por naturaleza. No es lo mismo tomar buenas decisiones en el hogar que en la empresa, y no es lo mismo hacerlo en una empresa que en otra. En esta línea, lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.

Si uno sabe lo que busca, posiblemente lo encuentre, por lo que una empresa que se defina con más claridad a sí misma podrá eventualmente detectar mejor a sus Decisores.

Luego de la detección de los Decisores viene como consecuencia el Desarrollo de los mismos: ¿Puede una empresa crear sus propios Decisores?, ¿Cuáles son las mejores prácticas para crearlos?

La verdadera crisis:

En la medida que las políticas de RR.HH. se masivizan, las posibilidades de gestionar el talento se achican.

Cuando decimos Decisores, nos referimos a un conjunto limitado de individuos con ciertas habilidades graficadas en su desempeño y/o en su potencial ó en su capacidad de provocar resultados superadores. Si no sabemos lo que tenemos qué buscar (por ejemplo porque no están bien definidos los valores de la organización y las competencias asociadas a ellos ó los resultados previstos para cada período y para cada rol), una persona que cuente con éstas habilidades puede no ser visible para la empresa.

Si no utilizamos herramientas efectivas para la detección relacionadas a lo ya enunciado, marcar objetivos, evaluaciones de desempeño y evaluaciones de potencial, las posibilidades se vuelven a achicar.

Vamos dejando en claro, que los primeros eslabones para crear y desarrollar Decisores refieren a la capacidad de la organización para enunciar sus valores constitutivos y predecir los resultados esperables de cada rol, luego, claro está, saber leer esos resultados (en evaluaciones de desempeño ó potencial), para detectar a los Decidores y así poder fomentar su desarrollo.

Cómo lograr que el mercado no se los lleve?

Quisiéramos tener la receta y brindarla a todo aquel que la quiera comprar, pero solo podemos hablar de buenas prácticas buscando tal vez generar preguntas para que los Líderes de las empresas puedan diagramar más y mejor sus diseños de retención de Desisores: ¿Conocen mis gerentes a sus reportes (evalúan su potencial y su desempeño)?, ¿se genera en mi estructura una segunda y tercera línea?, ¿se promueven acciones de retención, fidelización a medida de necesidades individuales de los Decisores ó de pequeños grupos detectados?

Al momento de hablar de lo que queremos hablar detrás de la palabra “Decisores”, tal vez comencemos a abandonar la metáfora de la red de pesca que los aglutina en un inventario (a veces es más duro caerse de ese inventario que no estar incluido) y comencemos a pensar en el pescador paciente que sabe que el gran pez solo aparece al cabo de largas horas de espera y dedicado esfuerzo a esa disciplina.

Detectar, Desarrollar y Retener a los Decisores indudablemente es un atributo de las organizaciones talentosas, que tal como los hombres y siguiendo las definiciones que hemos expresado, son en definitiva las que toman las mejores decisiones en el mercado.

Resumiendo, tal vez una de las claves para detectar, desarrollar y retener a los Decisores sea ser una Organización Decisora y salvo las analogías que el lector pueda esbozar, ese nuevo concepto será tema de un nuevo trabajo de este equipo de BDO.

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