Inicio Empresas y Negocios Dinámica de sistemas, un viejo y poco conocido enfoque de management

Dinámica de sistemas, un viejo y poco conocido enfoque de management

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Por: Jorge Fantin

A diferencia de su cumpleaños (o el mío) la fecha de nacimiento de cualquier disciplina científica es, por lo general, difícil de precisar. Y este caso no es una excepción.

En efecto, tras incorporarse en 1956 a la escuela de negocios Alfred P. Sloan del MIT, el profesor Jay W Forrester (con una distinguida trayectoria en ingeniería electrónica) comenzó a estudiar la aplicación de ciertas teorías y principios de su especialidad (servomecanismos y control) a los sistemas sociales.

Sin embargo, la publicación del clásico artículo “Industrial Dynamics – a major breakthrough for decision makers” en la Harvard Business Review sólo llegó a mediados de 1958.

Así, necesitando una fecha para celebrar, y por considerar que fue durante 1957 cuando Forrester desarrolló las principales ideas que dieron origen a lo que hoy conocemos como System Dynamics, quienes nos dedicamos a esta fascinante especialidad decidimos festejar este año, 2007, nuestro 50° aniversario.

Y elegimos un lugar más que obvio para la celebración: la ciudad de Boston, muy cerca de la sede del MIT.

Pero pese a su antigüedad (y al hecho de que esta última conferencia internacional reunió al mayor número de asistentes de que se tenga memoria) siguen sin ser muchos los que conocen (y menos aún los que dominan y aplican con profesionalismo) las herramientas que la dinámica de los sistemas pone a disposición para la resolución de la mayoría de los desafíos que enfrentamos a diario en nuestras organizaciones.

Es curioso, pero pese a contar con las mentes más brillantes que el dinero pueda pagar, las empresas siguen cometiendo groseros errores de gestión. Y, peor aún, los errores se repiten una y otra vez sin solución de continuidad ni esperanzas de mejora.

Si bien existen herramientas y metodologías aptas para resolver muchos de esos problemas, la comunidad de negocios sigue insistiendo con la aplicación de recetas tradicionales y poco imaginativas.

En general, estas recetas repiten el mismo ciclo donde alternan mejoras temporarias con nuevas crisis. Por lo general, las soluciones de corto plazo funcionan más o menos bien. Pero las políticas suelen fracasar en la sustentabilidad de largo plazo.

Y si usted cree que la culpa la tienen los ciclos económicos y que contra eso no hay nada que hacer, le tengo una buena (o mala noticia): los ciclos económicos son provocados por nuestras propias decisiones.

Cuando no pensamos ni actuamos sistémicamente, lo único que hacemos es aumentar la amplitud de dichos ciclos y con ello, el daño que pueden causar. En pocas palabras: somos los artífices de nuestra propia desgracia.

Quienes han pasado por la experiencia de “jugar” con el ejercicio denominado “The Beer Game”, saben a qué me refiero cuando digo que, sin importar cuánto empeño y conocimientos pongamos en nuestras tareas, será la propia y particular estructura del sistema que tengamos bajo nuestra responsabilidad la que determinará, en gran medida, su comportamiento.

Y si esto es siempre así, entonces antes que ensayar “soluciones” para nuestros problemas, tendremos que invertir tiempo para entender al sistema que pretendemos gestionar o controlar.

Desafortunadamente la gran mayoría de quienes tienen hoy altas responsabilidades gerenciales ignora por completo estas cuestiones.

Para colmo de males, en la mayoría de los MBAs el tema brilla por su ausencia de modo que seguimos fabricando futuros gerentes incapaces de pensar de otra forma que no sea lineal.

Los próximos 50 años
Tuve la oportunidad de mantener una breve pero interesante conversación con el profesor Forrester durante la conferencia.

Le pregunté cuál sería, a su juicio, la mejor forma de trabajar con los empresarios y ejecutivos latinoamericanos para persuadirlos de las bondades del enfoque sistémico para la resolución de desafíos estratégicos.

Su respuesta fue simple y directa: “Piense sistémicamente y encontrará la respuesta”.

Me tomó algunos minutos entender lo que Forrester había querido decir. Y en realidad la respuesta estaba implícita en lo que él mismo ha venido haciendo últimamente.

En efecto, Jay Forrester, con sus 89 años a cuestas, sigue trabajando y dedica todos sus esfuerzos a un proyecto denominado “K-12”. ¿Es una fórmula secreta para aumentar la competitividad de las empresas norteamericanas frente al embate chino? Claro que no.

La letra K es por “kindergarden” y el número 12 es por el último año de enseñanza secundaria en el sistema educativo tradicional.

En definitiva, K-12 significa enseñar System Dynamics en las escuelas primarias y secundarias de los EEUU, con la esperanza de que esos chicos, en definitiva los futuros líderes de la nación, aprendan desde muy temprano a pensar sistémicamente.

Lo acompañan en este esfuerzo decenas de entusiastas maestros y profesores convencidos de que esa es la mejor forma de asegurar un futuro mejor: entrenar a los futuros líderes, en los colegios y en las empresas. Lo dejo pensando (¿sistémicamente?)


Fuente: Materia Biz

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