Inicio Empresas y Negocios El 787 Dreamliner, el secreto de Boeing para desarrollarlo sin desarrollarlo

El 787 Dreamliner, el secreto de Boeing para desarrollarlo sin desarrollarlo

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El 787 Dreamliner es la última joya de la aeronáutica Boeing. El avión, cuyo lanzamiento está previsto para fines de 2008, tiene un fuselaje formado exclusivamente por materiales compuestos y promete un uso ultra eficiente del combustible.

Más allá de estos datos para ingenieros aeroespaciales, el ejecutivo puede aprender mucho sobre la forma en que se desarrolló el proyecto. En efecto, el Dreamliner no salió de los laboratorios de I + D de Boeing sino que es resultado de una red de alianzas con 50 socios que, a lo largo de cuatro años, diseñaron las distintas partes de la aeronave.

Básicamente, el trabajo de Boeing consistió en tejer la red de “partners” y coordinar los esfuerzos de desarrollo.

Así, advierte un artículo de Harvard Business School, el Dreamliner es un buen ejemplo de los métodos de innovación que están adoptando muchas corporaciones.

Como resultado de tres tendencias de la economía global, los procesos de desarrollo dependen cada vez menos de las capacidades internas de la firma y cada vez más de la formación de una red de colaboradores.

1) Incremento en la complejidad de los productos

A medida que se acelera el progreso tecnológico, los productos se vuelven más complejos. Cada día es más difícil para una empresa poseer internamente un profundo conocimiento sobre todas las áreas necesarias para un exitoso desarrollo.

Imagine si Boeing tuviera que diseñar ella misma desde los motores hasta los televisores de LCD de la cabina. Mucho más eficiente resulta delegar las tareas en partners especializados en las distintas áreas.

2) Ahorros de costos

La formación de una red global de innovación también tiene el potencial de reducir los costos del proceso de desarrollo.

En efecto, existen países emergentes de bajos salarios y mano de obra calificada, donde pueden encontrarse socios aptos para el desarrollo de ciertas partes del proyecto.

3) Compatibilidad de estándares globales

Unos años atrás, una red global de innovación habría resultado inviable porque las firmas de distintos países se basaban en distintos estándares industriales. Así, era extremadamente difícil encontrar socios que pudieran cumplir con condiciones mínimas de calidad para participar del proyecto.

No obstante, en los últimos años, empresas de todo el mundo han adoptado estándares técnicos unificados. Así, los desarrollos de una empresa de Buenos Aires son compatibles con diseños producidos en cualquier otro lugar del mundo.

En definitiva, señala la investigación de Harvard, estas tres tendencias confluyen en decisiones de descentralización de los procesos de I + D en una red de partners globales.

Así, esta nueva forma de gestionar la innovación permite reducir costos y tiempos de desarrollo al tiempo que amplía la capacidad y brinda a acceso a un enorme stock de habilidades y propiedad intelectual que la empresa no posee internamente.