Inicio Empresas y Negocios El caso Ecosport: ¿cómo vender a precios bajos sin perder rentabilidad?

El caso Ecosport: ¿cómo vender a precios bajos sin perder rentabilidad?

Corría la década del ’90. Juan quedó deslumbrado al ver una reluciente camioneta todo terreno japonesa en una elegante concesionaria del centro de Buenos Aires. Sin embargo, su presupuesto estaba aún lejos del precio de aquel objeto de deseo y debió conformarse, finalmente, con comprar un automóvil estándar.

Ahora bien, esta frustración de gran cantidad de “Juanes” fue detectada por una firma automotriz: existía un amplio segmento del mercado que admiraba los vehículos todo terreno pero que, al momento de comprar, debía conformarse con un automóvil estándar.

Así, tras realizar algunas investigaciones, la empresa descubrió algunos datos sorprendentes acerca de los hábitos y necesidades de los compradores de vehículos todo terreno.

El 80 por ciento de los usuarios prácticamente no utilizaba las prestaciones de doble tracción.

Entonces la gran incógnita era: ¿qué características realmente valoraban los clientes potenciales de un vehículo todo terreno? (especialmente, aquellos que las admiraban pero no disponían de suficiente dinero para comprarlas).

Profundizando sobre este interrogante, la compañía descubrió que los atributos más valorados estaban asociados con su estética exterior “off-road”: carrocería, paragolpes, molduras, neumáticos, llantas y despeje del piso, entre otras.

Sin embargo, las prestaciones de doble tracción, un poderoso motor o el aspecto interior no justificaban, para muchos clientes, pagar un precio superior.

El proyecto Amazon

Con estas investigaciones en mano, Ford puso en marcha en Brasil el proyecto Amazon. De allí, en 2003, surgió el modelo utilitario deportivo Ecosport que comenzó a venderse en toda América Latina.

La llegada del Ecosport generó una verdadera revolución en el mercado. Era un vehículo con todo el aspecto de un agresivo todo terreno, aunque su versión inicial tenía las prestaciones, la plataforma y fundamentalmente el precio, de un automóvil de calle promedio.

La versión inicial venía equipada con tracción simple y su plataforma, sorprendentemente, era la misma que el pequeño y urbano Ford Fiesta.

Esto se debía a que el proyecto Amazon contemplaba una única plataforma base para toda una familia de vehículos, permitiendo grandes ahorros en la producción.

El enfoque de Ford fue tan acertado que el modelo Ecosport se convirtió en un fenomenal éxito comercial, escalando rápidamente a los primeros puestos de venta en los diferentes mercados geográficos.

Miles de compradores, que jamás imaginaron que tendrían un utilitario deportivo, pudieron acceder al Ecosport gracias a su competitivo precio de venta, casi 25 por ciento inferior al utilitario deportivo más económico de aquel entonces.

Si bien aquella versión inicial era muy inferior técnicamente que las sofisticadas 4×4 japonesas y coreanas, su éxito se explicaba por una correcta interpretación de los atributos que realmente valoraban, y fundamentalmente por los cuales estaban dispuestos a pagar, una gran cantidad de clientes en América Latina.

La estrategia de precios

Ahora bien, el caso Ecosport es un gran ejemplo de estrategia para reducir precios sin sacrificar rentabilidad.

La clave: definir claramente qué características del producto son realmente valoradas por los clientes, es decir, las características por las que el consumidor está dispuesto a pagar.

Este enfoque de fijación de precios se denomina “Value Pricing”, y ha sido una herramienta fundamental para que muchas empresas logren llegar con los productos y servicios adecuados, a los precios correctos, a los diferentes segmentos del mercado.

A diferencia de los enfoques tradicionales, en estos casos, definir el precio se convierte en el primer paso de la estrategia de la empresa.

Lo primero que interesa conocer es qué precio estaría dispuesto a pagar el cliente por satisfacer una cierta necesidad.

Luego, con esta información, el desafío radica en diseñar un producto o servicio tal que pueda ser vendido rentablemente al precio objetivo.

Si bien este desafío a menudo rivaliza con los paradigmas tradicionales acerca de cómo “debe ser” un cierto producto o servicio, en muchos casos permite llegar con una propuesta rentable a segmentos del mercado ignorados por no alcanzar la línea de corte de los proyectos de la empresa.