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El éxito en las fusiones se debe a la retención del talento clave

Para las organizaciones que participan en fusiones y adquisiciones, la retención del talento clave es una prioridad, ya que a menudo afecta directamente el éxito de la operación.

Según el “Estudio Programas de retención y de negociación en Fusiones y Adquisiciones (M&A)” eleborado por la consultira Mercer, cuando las empresas adoptan un programa de retención, los ejecutivos identificados como clave para el éxito a largo plazo de la operación, son elegibles para los incentivos de retención en el 70% de los programas, en comparación con los empleados clave para el éxito a corto plazo de la integración, que son elegibles en sólo el 53% de los programas.

Por otra parte, consigna el sitio español Equipos&talento el uso de incentivos de retención es aún mayor en las organizaciones que realizan operaciones transfronterizas: 80% para los ejecutivos clave para el éxito a largo plazo, y 60% para los empleados que son importantes para el éxito a corto plazo de la integración.

“Las organizaciones deberían revisar primero su estrategia de adquisiciones para determinar si un plan de incentivos de retención es necesario para protegerse frente a la salida de talento clave. Si es así, las consideraciones clave de diseño deben incluir qué empleados participan, cómo deben ser compensados, la estructura y los plazos de pago, las condiciones de desempeño y, finalmente, el costo del plan general”, explica Rafael Martínez, socio responsable del área de Fusiones y Adquisiciones (M&A) de Mercer.

El estudio de Mercer analizó información de 42 organizaciones de todo el mundo que participan activamente en fusiones y adquisiciones para entender mejor las herramientas utilizadas para retener el talento clave. E incluye información detallada de los programas de retención y de negociación implementados en más de 70 operaciones realizadas por estas organizaciones en los últimos tres años.

Programas de retención
Los programas de retención están enfocados a retener a los directivos y mandos clave en el proceso de integración. Según los resultados del estudio, casi dos tercios (62%) de los acuerdos cerrados por las organizaciones participantes en los últimos tres años utilizan programas de retención.

Normalmente, las organizaciones determinan si un programa de retención es necesario al principio del proceso de due diligence y, posteriormente, determinan la elegibilidad a medida que se acerca el cierre del acuerdo.

El tipo de incentivos de retención de empleados utilizado depende normalmente del tipo de acuerdo. Por ejemplo, las organizaciones son más propensas a ofrecer incentivos de retención cuando se trata de adquisiciones frente a, por ejemplo, la venta de subsidiarias.

Más de la mitad (57%) de las compañías destacó que los ejecutivos clave para el éxito a largo plazo siempre son elegibles a los incentivos de retención. Sin embargo, en la venta de subsidiarias, sólo el 44% reflejó que estos ejecutivos son siempre elegibles.

Los incentivos de retención también varían en función del país. De acuerdo con los resultados del estudio, las organizaciones de Estados Unidos y Canadá ofrecen mayores incentivos de retención que las organizaciones de Europa y Asia Pacífico, cuando se analiza como porcentaje del sueldo fijo.

“No hay una medida única para los programas de incentivos de retención”, resalta el socio de Mercer en declaraciones publicas por Equipos&talento.

Y añade: “Mientras que muchos de los planes comparten ciertas características, el diseño del plan de retención varía en función del tamaño y de la complejidad, del tipo de acuerdo, del sector o de si la transacción es transfronteriza. Cuando las organizaciones desarrollan su programa estratégico de bonos de retención, es fundamental mirar más allá del benchmark de mercado y examinar sus propias necesidades”.

Programas de bonos de negociación
Los bonos de negociación se suelen pagar a CEO, ejecutivos y miembros del equipo que ha participado en el acuerdo.

El 42% de los ejecutivos, con excepción del CEO / director general, son objeto de un bono de negociación. Según el estudio de Mercer, las organizaciones ofrecieron en un tercio (33%) de los acuerdos bonos de negociación para los miembros del equipo que ha participado en el acuerdo, mientras que algo menos (31%) lo proporcionaron a los CEO / directores generales. Otros empleados tienen menos probabilidades de recibir un bono de negociación.

El estudio también muestra que los CEO y otros ejecutivos de organizaciones de Europea y Asia-Pacífico son más propensos a recibir bonos de negociación que sus homólogos en Estados Unidos y Canadá.

Según Mercer, las organizaciones europeas ofrecen bonos de negociación a los miembros del equipo que trabajan en el acuerdo, mientras que ninguna de las organizaciones encuestadas en Asia Pacífico ofrece bonos de negociación a los miembros del equipo.

Mientras que los bonos de negociación como porcentaje del sueldo fijo para los miembros del equipo que trabajan en el acuerdo son bastante consistentes en las empresas de Estados Unidos y Canadá, las empresas europeas proporcionan menores bonos de negociación a los CEO y ejecutivos. Los bonos de negociación normalmente sólo se pagan si el acuerdo se cierra, concluye Equipos&talento.


Fuente: iProfesional

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