Las reestructuraciones comerciales suelen ser procesos complejos, delicados y largos. La transformación del área de ventas de una importante compañía suele insumir entre 12 y 24 meses.
No obstante, una investigación de McKinsey nos presenta el caso exitoso de la reestructuración comercial de una gran corporación de servicios desarrollada en un tiempo récord de seis meses.
La situación inicial
El equipo comercial se componía de 20 gerentes de área con 200 gerentes de ventas a su cargo.
Los gerentes de ventas, por su parte, controlaban a 2.000 vendedores dispersos a lo largo y ancho de los Estados Unidos.
El sector exhibía pobres indicadores de performance y altísima rotación de trabajadores.
A causa de la debilidad de los procesos, un tercio de los “leads” generados en el call center no eran seguidos por los vendedores, implicando una formidable pérdida de oportunidades de ventas.
El objetivo
Los altos directivos decidieron reestructurar el área de ventas, incorporando modernas herramientas y procesos eficaces para elevar la performance.
El gran desafío: completar la transformación en un plazo de apenas seis meses.
El método
1) El método secuencial tradicional
Habitualmente, estos ambiciosos proyectos de cambio se encaran con un enfoque secuencial.
La compañía forma un equipo de expertos que recorre las distintas unidades capacitando a gerentes y vendedores en los nuevos procesos y herramientas.
No obstante, este método suele ser lento. Capacitar correctamente a los 200 gerentes y 2.000 vendedores habría demandado mucho más tiempo que los seis meses estipulados para la concreción del proyecto.
2) El enfoque de la universidad
Ante las falencias del método secuencial, la organización creó una “universidad de ventas” donde acudieron los 20 responsables de área y algunos gerentes de ventas escogidos por sus habilidades de comunicación y liderazgo.
Allí, recibieron una capacitación intensiva en las nuevas herramientas. Así, al regresar a sus unidades, ellos mismos se convirtieron en entrenadores de otros gerentes y los vendedores.
Bajo esta metodología, no era necesario esperar a que un único equipo recorriera una a una las unidades. El cambio se ejecutaba simultáneamente en todas las áreas, a medida que los gerentes capacitaban a los vendedores.
Para que la transformación resultara sostenible (léase, evitar que los empleados regresen a sus viejos vicios) se organizaron sesiones periódicas de coaching donde los gerentes de área evaluaban a los gerentes de ventas de acuerdo con las nuevas métricas y herramientas, descubriendo y corrigiendo debilidades en la implementación.
Los gerentes de ventas, a su vez, replicaban estas reuniones con los vendedores y así se iba “cascadeando” el conocimiento desde la cúspide hasta la base.
Los resultados
Seis meses después de finalizado el proyecto, la unidad de ventas había incrementado en un 20 por ciento la conversión de “leads” en ventas efectivas y en un 25 por ciento la detección de nuevas oportunidades.
En definitiva, el cambio organizacional suele ser un largo proceso de aprendizaje de una nueva manera de hacer las cosas.
En este marco, el “método de la universidad” puede acelerar notablemente los tiempos en organizaciones con miles de miembros, a través de la identificación de gerentes clave para liderar la transformación en sus respectivas unidades.
