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Empresas familiares: cómo enfrentar los conflictos cuando salen a la luz por la crisis

La incertidumbre que reina en la economía, junto con la desaceleración del consumo y los pronósticos poco auspiciosos para el año que viene golpean por partida doble a las empresas familiares: sus directivos-dueños tienen que lidiar con que los números no cierran, pero también con los problemas que surgen en el seno familiar y que inevitablemente se trasladan -asado o pastas de por medio- a la mesa del domingo.

Y es cuando el viento no sopla a favor el momento preciso en el que los conflictos (que en muchos casos estaban latentes) estallan y se propagan al interior de la compañía, y sobre todo dentro del seno de la familia.

Es que en este tipo de empresas existen relaciones que trascienden lo puramente económico y sus integrantes muchas veces se autoimponen restricciones para evitar un enfrentamiento con un miembro del núcleo familiar, lo cual a la larga genera un problema que se hace difícil consensuar.

“Los conflictos en las empresas familiares siempre están, pero las crisis lo que hacen es sacarlos a la luz”, sostiene Norberto Rodríguez, socio de PricewaterhouseCoopers (PWC).

En su opinión, a través de la “cuota hijo o familiar” sus integrantes van cambiando los conflictos por tranquilidad y esto hace que, de alguna forma, la pelea o la puja de intereses no se manifieste; ya que la gente está conforme con el pago y beneficios que está recibiendo. Pero cuando no hay dinero, quienes comparten trabajo y familia se ponen intranquilos o nerviosos.

Al estallar la crisis, los integrantes de la empresa-familia empiezan a buscar quien es el culpable y a cuestionar muchas de las decisiones que se tomaron en el pasado, lo cual (lógicamente) genera un problema dentro de las relaciones familiares.

Cómo ¿enfrentan? la crisis
En términos generales, lo que hacen las compañías familiares ante una situación de crisis como la actual es tomar una primera actitud de no verla, luego la niegan y recién en un tercer momento toman (o no y es ahí cuando ocurre la desintegración de la empresa) cartas en el asunto.

Para Miguel Eiranova, también socio de PWC, “en un primer momento la empresa comienza a vivir los síntomas de que las cosas no están funcionando bien; pero, por lo general, se trasladan las causas de la crisis a factores externos y no internos de la compañía lo cual es una forma también de tratar de ignorarla porque, en definitiva, todas las crisis conducen a tomar decisiones difíciles, las que muchas veces los líderes evitan y no desean tomar.”

En este sentido, el socio de PWC sostiene que “muchas de estas manifestaciones se comienzan a exteriorizar u ocurren incluso un año antes de que estalle la crisis, que es cuando los problemas de liquidez son más profundos, empiezan a arder los teléfonos y los proveedores reclaman sus pagos por falta de cumplimiento”.

Llegado ese momento, se produce una especie de parálisis porque el líder se enfoca en manejar y atender los reclamos de los acreedores por sobre la propia gestión.

Cuatro frentes de batalla
“Todas las empresas siempre tienen problemas, pero se habla de que una compañía entra en una crisis cuando tiene más de cuadro frentes abiertos al mismo tiempo”, explica Rodríguez a iProfesional.com.

Desde PricewaterhouseCoopers identifican como señales de crisis:

* Problemas de flujo de caja.
* Presión de acreedores.
* Pérdidas operativas.
* Escasos controles financieros.
* Pérdida de clientes y proveedores importantes.
* Divergencia entre accionistas.
* Caída del volumen de ventas.
* Retiro de gerentes importantes.

En tanto, los factores que generan conflictos, según contaron 1.500 compañías participantes de un relevamiento realizado a nivel mundial por la consultora son:

* Designación de miembros de la familia para trabajar en la empresa.
* Asignación de funciones y cargos.
* Dificultad para armonizar los intereses de la familia con los de la empresa.
* Régimen de compensación en función del desempeño.
* Discusiones sobre la estrategia de negocio.
* Reclamos derivados de la escasa participación e información que reciben los miembros pasivos de la familia.
* Reinversión versus distribución de dividendos.

Recambio generacional
Sabido es que (ya sea por los conflictos, la calidad de la estrategia o el liderazgo) son pocas empresas las que logran superar la transición de la primera a la segunda generación, y menos aún, llegar a la tercera generación.

De acuerdo con Rodríguez, existe una marcada diferencia entre la primera y la segunda generación que lidera la empresa porque muchas veces padres e hijos no tienen la misma visión del negocio.

“Si bien depende de cómo sean los integrantes de la segunda generación, en términos generales respetan muchísimo al fundador, por lo que no existe un alo de rebeldía manifiesta”, destaca Rodríguez y luego añade: “Claro que hay casos en que la segunda es inclusive más fuerte que la primera y busca cambiar para no desaparecer.”

Según Eiranova, la nueva generación busca hacer algo que, por lo general, el fundador no hizo que es “tratar de poner los huevos en diferentes canastos”.

Y al respecto explica: “Muchas veces quien funda la empresa compromete incluso su propio patrimonio, hipoteca hasta su vivienda por tratar de mantener con vida a su compañía. Pero la generación siguiente tiene otro enfoque; busca separar al patrimonio familiar del negocio”.

Así, es la segunda generación la que evita exponer su patrimonio personal a la compañía y tratar de buscar un tipo de equilibrio, muchas veces por haber visto el fracaso de los fundadores y que una crisis no sólo se llevó a la empresa sino incluso a la propia familia.

En la tercera generación, cuando las relaciones son entre primos, esta situación es aún más pronunciada.

La flexibilidad ¿existe?
En una corporación el promedio de tiempo que está un presidente es entre tres y siete años, mientras que en las empresas familiares ese rango es de 20 años, según datos aportados desde PWC.

“En una empresa familiar la misma persona tiene que lidiar con distintas necesidades tanto porque va cambiando la compañía como el contexto, y quizá no sea el líder más adecuado. Una multinacional tiene la ventaja de cambiar a su presidente si se modifica el escenario”, diferencia Rodríguez.

El nivel de flexibilidad es entonces muy distinto. Además, al ser organizaciones más chicas no disponen de tantos recursos que soporten a quien tome las decisiones.

Para Rodríguez, el grado de apertura y flexibilidad de las compañías familiares es más bajo que el de las corporaciones. “Ante una situación de crisis o conflicto grave, en muchos casos los dueños no saben ni a quien llamar, siempre tomaron decisiones por su cuenta y no se acostumbraron a consultar con un especialista”, enfatiza el socio de PWC.

No obstante, Eiranova destaca que el cambio se ve y las consultas surgen cuando la llegada de una nueva generación introduce mayor profesionalismo a la gestión.

Pero en la gran mayoría de los casos (90%, según PWC) es la esposa del fundador la que “quiebra”, es decir, quien hace que su marido y dueño tome conciencia que quizá no está haciendo las cosas del todo bien o que hay alguien que las podría hacer mejor que él. Este proceso, no obstante, puede llevar varios años.

Dado que muchas veces la convivencia entre padres e hijos en la empresa no es nada fácil, pero es indispensable si lo que se buscan es el crecimiento y éxito de la compañía en el largo plazo, Eiranova y Rodríguez recomiendan:

1. Dividir lógicamente el negocio.

2. Incorporar profesionales externos, con “mandato transitorio”, hasta que la próxima generación esté preparada.

3. Designar en el directorio a delegados (con experiencia en la industria, profesionales capacitados) como asesores y moderadores.

4. Definir claramente quienes intervienen en la gestión.

5. Establecer escenarios y estrategias tributarias-financieras de largo plazo.

6. Diseñar (en vida de los propietarios), el nuevo esquema de propiedad, gestión y control, y avanzar gradualmente en su implantación.

7. Desarrollar una clara visión del futuro de la familia en su relación con el negocio.

8. Establecer acuerdos entre socios cuando existe más de un grupo, incluyendo métodos de valuación del negocio, elección de los miembros del directorio, etcétera.

9. Establecer condiciones de gobierno y financiamiento para hacer frente a casos de fallecimiento, retiro voluntario o inhabilitación de algún socio por algún impedimento (compra de acciones o cuotas, seguro de vida, reservas).

10. Por último, definir roles para los familiares (sucesores potenciales) y facilitar su “entrenamiento”.