Las empresas que en la Argentina cuentan con el soporte tecnológico necesario y una estructura operativa que beneficiaría sus empleados con la posibilidad del trabajo a distancia se muestran cautos respecto a su implementación.
A nivel local esta modalidad de trabajo está un tanto atrasada respecto a otros países. A modo ilustrativo, en la nota El trabajo en la era digital: ir a la oficina es cada vez menos imprescindible un ejecutivo español informaba que en su empresa – la filial, en Barcelona, de una importante compañía multinacional norteamericana –, sobre una plantilla de 160 empleados, 40 de ellos, es decir el 25 % de la plantilla, trabaja a distancia, sin ir a la oficina. Algunos lo hacen con un régimen de “sólo a distancia” y otros combinando esta modalidad con días “fijos semanales en la oficina”.
Consultado por la integración de estos empleados al resto de la empresa y la funcionalidad de los procesos en los que intervienen este ejecutivo comentaba que “la integración es perfecta, de hecho reciben bastante apoyo telefónico cuando es necesario y no se resiente ningún proceso.”
Según los datos aportados – off the record ante las consulta de iProfesional.com – por el director de Operaciones de la filial local de una multinacional francesa del rubro de las telecomunicaciones, los colaboradores que trabajan fuera de la oficina alcanzan, sólo, al 5 % del personal y cuentan, como en el caso de la empresa española, con una modalidad mixta.
Consultados sobre cómo se definen quiénes serán los que asuman sus funciones a través de esta modalidad ambos coinciden en que el tipo de tarea es un aspecto fundamental pero, también lo es, el perfil laboral del colaborador.
“Lo que resulta fundamental es definir, claramente, qué funciones dentro de la empresa admiten el teletrabajo. Hablo de funciones y no de tareas”, aclara el ejecutivo argentino. Y añade: “Bien definidas las funciones, se deben fijar los objetivos. Deben ser claros y medibles. Una vez logrado esto, nuestra experiencia nos muestra que la productividad mejora”.
Aunque los aspectos operativos puedan ser definidos son otros los motivos por los cuales, el trabajo a distancia, genera resistencias. En la Argentina las nuevas prácticas evidencian, una vez más, la inmadurez respecto de los vínculos laborales.
Por una parte los empleados que adhieren a esta modalidad tienen temor de estar desactualizados con lo que sucede en la empresa. Se refieren a los pequeños acontecimientos – como comentarios o información que circula día a día – que hacen al clima de trabajo o al pulso de la empresa que son los que se pierden. La idea de “quedar afuera” es la que empieza a circular.
En tanto, por el lado de los empleadores la resistencia aparece por temor a perder el control sobre la real productividad de los beneficiados junto a una sensación de “demasiada independencia o disminución del sentido de pertenencia”.
Al respecto, Rodolfo Vicente, director Financiero de Nike Argentina, observa “mucha resistencia a permitirlo – el trabajo a distancia – sobre todo en directivos que desconfían que la gente realmente trabaje desde su casa”.
Coincidiendo con los conceptos de Vicente, el ejecutivo español contactado por este medio señala que ”en la compañía ven con prudencia la extensión del teletrabajo y le atribuyen su éxito actual a la edad y la antigüedad de los involucrados, que ronda los 45 y 50 años de edad y entre los 10 y 30 años de servicio a la empresa”.
En esa organización en particular se cree de que si lo hacen con gente más joven o menos involucrada con la empresa, no funcionará tan bien.
Al respecto, resulta interesante lo comentado por Catharina Elliot – Customer Service Relationship Manager para la Region de Latin America de Cisco – que hace más de tres años que trabaja bajo esta modalidad. “Trabajo de lunes a viernes en mi laptop – detalla la profesional – y en épocas de cierre, también los sábados. Voy una vez por semana a la oficina y allí trabajo en cubes, que son móviles, el primero que llega puede tomar ese lugar.”
Y añade: “Cada vez más colaboradores se están adaptando a esta modalidad de trabajo. Aunque algunos no les gusta y dicen que prefieren ir a la oficina para sociabilizar, o porque en sus casas se aburren”.
En cuanto a los objetivos de su trabajo, Elliot cuenta que son perfectamente medibles por la eficacia en la respuesta, la no escalación y que los temas sean resueltos y no sigan complicándose.
En su opinión, “para algunos procesos, es necesaria la presencia física, como por ejemplo la capacitación o la apertura de una cuenta nueva. Esos son los casos donde definitivamente voy a la oficina”, Y respecto a la integración, asegura que en su rol se siente “cien por ciento” parte de un equipo de trabajo.
Asimismo, la ejecutiva de Cisco manifiesta que “en cuanto al aspecto social, quizás esta evaluación parezca “infantil” pero, por ejemplo, el domingo fue mi cumpleaños y casi el 90% de la oficina se contacto conmigo por mail, celular, o mensaje de texto para mandarme una felicitación o deseo positivo. El balance es muy positivo, ya que se evitan muchas horas perdidas en el tránsito, en ciudades como Buenos Aires que se ganan en dedicación al trabajo y vida personal.”
Es muy difícil poner el límite al trabajo, pero hay que hacerlo. Hay que ser una persona independiente, automotivada, organizada y sobre todas las cosas muy responsable. Entender lo que significa “el bien común” y que, siempre hay alguien detrás que está necesitando de tu apoyo/trabajo para poder proseguir con sus propias tareas.
Con sus particularidades, los avances tecnológicos promueven cambios también en la cultura laboral. Y probablemente, como afirma Andy Freire, CEO de Axialent, “poder elegir trabajar desde las casas será percibido como una ventaja competitiva respecto de otras compañías”.
