A los dos los convocaron en momentos difíciles, cuando los resultados no eran los esperados, ciertos vínculos se habían roto y los equipos parecían haber perdido el rumbo. Así fue como Carlos Bianchi y Ramón Díaz volvieron a desembarcar, recientemente, en los dos clubes de fútbol más importantes de la Argentina: Boca y River.
Mientras la institución de Núñez estaba -y aún está- inmersa en una fuerte crisis, los hinchas xeneizes, desencantados al extremo con Julio Falcioni, hicieron escuchar su pedido del regreso del Virrey, ese que tantas alegrías y copas les había dado.
Mucho ya se habló y escribió acerca de las dotes de liderazgo y estratega de Bianchi. Pero Díaz también tiene buen ojo para detectar talentos, es un gran motivador, y cuenta con el respeto de todo el plantel.
Más allá de las diferencias que los separan, tienen un desafío común: liderar grupos en los cuales, al menos por ahora, no hay grandes figuras.
Al igual que sucede en el fútbol, dentro de las empresas la figura de un líder que motive, aglutine y sepa aprovechar las diferencias para transformarlas en resultados es clave, sobre todo cuando los metas fijadas no se cumplen y los números no cierran.
En este tipo de escenarios, los desafíos que tienen por delante los líderes -ya sea dentro del ámbito deportivo o empresarial- es rearmar el trabajo en equipo, redefinir objetivos, trabajar con un grupo desilusionado, y, sin contar con grandes figuras, hacer de un jugador o un empleado común “un Messi anímico”.
Según los especialistas en management, en contextos de crisis y rupturas, lo recomendables es apostar por un líder carismático, fuerte e incuestionable al que, incluso, se le “perdonan” las primeras derrotas. Esto fue lo que hizo River. Y también Boca.
“Ambos DT son figuras convocantes, tienen un alto respaldo interno y externo y, además, un efecto inmediato fuerte. Se trata del tipo de líder que muchas veces necesitan aquellas organizaciones que atraviesan una situación crítica”, remarca Federico Esseiva, director de Operaciones de Tandem, una consultora especializada en el asesoramiento para la toma de decisiones.
En su opinión, es fundamental que convenza a los accionistas, que tenga mucha experiencia y cuente con una gran espalda ya que, de ser así, puede tomar decisiones fuertes que, seguramente, se las a discutirán menos.
“Decisiones en crisis tomadas por este tipo de líderes necesitan menos argumentación, las pueden tomar solo por quienes son”, asegura.
Rubén Heinemann, director de la firma de reclutamiento de altos ejecutivos Wall Chase Executive, señala que “cuando una compañía incorpora a un ejecutivo en el primer nivel, ya sea presidente o gerente general, la primera aprobación o desaprobación es del mercado, para aquellas cotizan en bolsa, lo cual se traduce en que el precio de la acción sube o baja.”
Se trata, del impacto externo. Sin embargo, el público interno también reacciona y de inmediato observa si el flamante jefe vale, o no, la pena. Y esto -dice Heinemann- hace que el nuevo líder les de una energía nueva a todo el equipo, que es lo que sucede en las empresas o en el caso de estos dos DT.
En esta línea, el headhunter asegura que existe un claro paralelismo en cuanto a las competencias que se requieren de un director técnico y del número uno de una gran compañía.
Pros y contras
Sin embargo, la experiencia que poseen estos dos entrenadores, como aquellos ejecutivos con largos años recorridos en el mercado, puede ser un arma de doble filo.
“La experiencia tiene una connotación positiva, pero el punto en cuestión es cuanto las formas que ambos tuvieron en el pasado hoy podrían funcionar en este nuevo contexto”, advierte el director de Tándem.
Y si no resultan, “¿tendrán la habilidad y flexibilidad para adaptarse a generaciones jugadores que son diferentes, no tan apasionados y menos dedicados a la profesión?”, se pregunta.
Es que, al igual que sucede en el mundo corporativo tras el arribo de la Generación Y, hoy los jóvenes tienen perfiles muy distintos respecto a los profesionales formados en décadas pasadas.
Consultado acerca de cómo juega el éxito anterior al momento de cerrar el contrato, Esseiva apunta: “En la etapa de la negociación, les juega a favor porque pueden imponer sus condiciones.”
De hecho, cuando Bianchi pidió por Juan Román Riquelme, la dirigencia de Boca le dejó la puerta abierta para que vaya a buscarlo, una respuesta impensada si el DT hubiera sido otro.
En segundo lugar -continúa Esseiva- tienen una autoridad validada y un respeto ya adquirido que sus decesiones, afirmaciones y opiniones son “palabra santa”. Cuentan, en definitiva, con una especie de “inmunidad.”
No obstante, tienen en contra la alta expectativa que generan. Los éxitos pasados pueden jugarles una mala pasada si después los resultados no se condicen.
Hoy tanto Ramón Díaz como Bianchi tienen la obligación de salir campeón. Lo que juegan, lo tienen que ganar. Y ellos lo saben. Es que son, en definitiva, los que más copas alzaron en la historia de los dos clubes.
Hinchas, consumidores
En cuanto a la elección de estos líderes, Esseiva traza un paralelismo entre los hinchas de un equipo y los consumidores de una marca.
“Bianchi y Ramón llegaron porque la gente los pedía muy fuerte. Y, si bien los ámbitos son muy distintos, los consumidores de una marca también tienen su voz”, asegura.
Y ejemplifica: “Incluso, en las marcas reconocidas tienen figuras iconográficas. En Apple, la gente pedía que vuelva Steve Jobs. Era una especie de hinchada. Y cuando regresó, logró posicionar a la compañía en los primeros lugares.”
No obstante, Esseiva se pregunta: “¿los hinchas y los consumidores, sin tener toda la información a mano y desde un lugar más pasional, siempre tienen razón?”
El impacto de la llegada
En opinión del ejecutivo de Tándem, “en Boca la incorporación de Bianchi tiene un sentido estratégico. En River, en cambio, es más un manotazo de ahogado. A Passarella no le quedaba opción.”
Esto, dice, también sucede en las empresas: “A veces, convocan a un mega ejecutivo con una visión estratégica y, otras, para que salve las papas y porque no tienen plan B.”
En cualquiera de las dos situaciones, este tipo de líderes imprime una gran confianza solo con su llegada. Este efecto, sin embargo, “es muy cortoplacista”, advierten los expertos.
“La primera cuestión es si la gente que va a depender de esta persona siente que tiene algo para darles que es distinto, lo cual produce que un montón de cosas que estaban dormidas en el equipo aparezcan de una mejor manera”, apunta Heinemann.
Y resume: “Llegan con toda su impronta, la gente vuelve a la cancha, están todos entusiasmados, se perdonan las primeras derrotas o resultados negativos, pero este impacto inicial no es duradero, lo más importante es lo que viene después.”
En la cancha
¿Qué viene después? El trabajo de todos los días que, en definitiva, es lo que tendrá que ver con los resultados, en contextos (ya sean futbolísticos o corporativos) cada vez más competitivos.
Esta etapa posterior consiste en la habilidad del líder para planificar, elegir a la gente correcta y ubicarla en los lugares adecuados, tomar buenas decisiones, implantar mecanismos de control, estar en la operación diaria y, en paralelo, pensar en el largo plazo.
“Una persona a la que la toman porque para un equipo, ya sea deportivo o gerencial, representa algo, lo identifican como alguien que sabe, pero esto luego tiene que ser validado en la práctica, lo cual tiene que ver con la capacidad de planificación y de influencia que tenga ese líder”, enfatiza el director de Wall Chase Execuitve
Líderes con valor agregado
Desde un enfoque antropológico, Eduardo Sánchez, director del posgrado en Gestión del Capital Humano e Identidad e Imagen Política de la Universidad de Belgrano (UB), identifica al líder como aquel que consigue seguidores porque logra captar el anhelo y la ilusión de un grupo, y formalizar la esperanza a través de un relato y de su accionar.
“Estas personas tienen, además, una historia por detrás y hablan de un tiempo futuro, de hacia donde se va, ya sea un equipo de fútbol o una empresa”, remarca el académico.
Para Sánchez, un líder tiene que tener una visión, inventar futuro y armar escenarios, como así también comprometerse y contárselo a su equipo.
“Muchas veces se habla del objetivo pero, sin confianza y afecto en el grupo, es imposible que haya un sentido de pertenencia y orgullo por la participación, lo cual, en definitiva va a permitir que cada uno pueda sacrificar parte de su individualidad y de sus objetivos personales en pos de un objetivo mayor”, enfatiza el profesor de la UB.
Y concluye: “El líder no solo va a gestionar la experiencia y el conocimiento de su equipo sino además su emoción e imaginación. Esto permite que en las personas surja la creatividad y la innovación, lo cual, en definitiva, es lo que va a marcar la diferencia.”
