Un head hunter lo ubicó en Brasil, país en el que vivía y trabajaba como director general del área informática de Siemens. Tras aceptar la propuesta, Ricardo Viaggio regresó a la Argentina hace tres años para ocupar la dirección general de la filial local de Indra, una compañía española líder en tecnologías de la información y sistemas de defensa.
Si bien Viaggio es licenciado en Informática, hoy ya no se siente tan “tecnólogo” sino que su atención está puesta en administrar la empresa y en investigar sobre nuevas maneras de hacer negocios. “Esto me gusta y me divierte mucho”, asegura.
“Ante todo me sorprendió el ofrecimiento porque pensé que me estaban buscando para una posición en Brasil. Mi intención era quedarme a vivir allá, pero cuando me dijeron que era para la Argentina me pareció muy interesante el desafío, ya que se trataba de llevar adelante el relanzamiento de la compañía en el país tras la crisis de 2001”, recuerda Viaggio en diálogo con infobaeprofesional.com
-¿Cómo vivió el proceso de doble adaptación, al país y a una nueva empresa?
-La readaptación al país no fue tan importante como sí lo fue la adaptación a la compañía, porque cuando uno llega como director general lo primero que tiene que hacer es entender la cultura de la empresa. En estos casos, no es la cultura de uno la que llega sino que es uno quien tiene que entender la cultura de la compañía y ver cómo se siente dentro. Si bien no fue simple, creo que lo entendí bastante rápido y a partir de ahí empecé a trabajar en el crecimiento de Indra. Y si bien parte del equipo ya estaba armado, también hice mi propio head hunting, fui ubicando a la gente conocida o con la que había trabajado en otras compañías para sumarla.
-El año pasado, como líder de la compañía, tuvo que afrontar la fusión entre Indra, Azertia y Soluciona ¿Cómo vivió esa experiencia?
-Esta fusión múltiple produjo muchos cambios en la compañía. Por ejemplo, durante 2006 compartía desayunos con los empleados en un ámbito descontracturado, para poderme contactar con la gente de manera directa. Pero durante el año pasado, los interrumpimos como consecuencia de la fusión, porque cuando se está en un proceso de estas características, se produce una situación muy compleja en la que hay choques de culturas, la gente no sabe que va a pasar con su puesto laboral, surgen situaciones de crisis. Por todo esto, los desayunos no iban a ser claros porque, además, cuando se está liderando este tipo de procesos hay cosas que se pueden comentar y otras que no, y la gente, lógicamente, quiere saber qué pasa. Es necesario pasar el proceso para luego poder informar dónde se está y a dónde se va.
-En un momento como el que atravesó la compañía, es clave tener un liderazgo fuerte…
-Ese es un tema muy complicado. Si bien es cierto que se necesita un liderazgo fuerte, hay que ser muy cuidadoso de cómo se maneja la situación. Cuando se producen fusiones, es bueno que exista el liderazgo pero es muy bueno que ese líder pueda filtrar la problemática de ser quien toma las decisiones, porque la gente que se está incorporando a la organización tiene que ver este tema de una manera soft, tiene saber que será escuchada y entendida. Desde el lado estrictamente ejecutivo es necesario que exista un líder fuerte que maneja el proceso, pero es muy importante cómo maneja la comunicación hacia abajo, porque en un momento así la gente se vuelve muy sensible, no sabe cómo comunicarse con su jefe, se hace todas las preguntas respecto a su continuidad laboral, si en la organización es importante o no y si alguien lo escucha, entre tantas otras. Y en esta situación el líder tiene que ser más flexible. Tiene que, en algunos casos, dejar hacer al resto. En mi caso, por ejemplo, en algunas áreas en particular no hice una intervención directa sino que dejé que las estructuras ya existentes actúen. A su vez, Indra no ingresó brutalmente en ninguna de las dos organizaciones sino que observó desde la cúpula. Y como este tipo de organizaciones se basan en las personas, hay que cuidarlas por sobre todas las cosas.
-¿Qué significa, desde lo personal, liderar una empresa con 611 empleados?
-Me gusta mucho. Si no lo hiciera, me faltaría algo en mi vida. Lo hago en forma natural. Quizás lo más interesante que me pasó fue ver el gran crecimiento que en casi tres años vivió la compañía. Las reglas que sirvieron para un momento, no sirven para otro. De hecho, en mi caso hasta me cambió mi staff directo. Es como si todos estuviésemos en otra compañía, porque a todos nos cambiaron las reglas.
-¿Dónde cree que radica el éxito de una empresa?
-Tiene que ver con el tipo de empresa que se esté administrando. Una compañía cuyo core es la gente, claramente la clave es administrar bien a la gente, no hay mucho misterio. Si uno logra que la gente y su potencial se despliegue en la organización, significa que es un tipo exitoso. Hay otros factores alrededor, pero sin dudas que en este tipo de organizaciones el factor humano es absolutamente crítico.
-¿La figura del líder contribuye a la motivación de los empleados?
-Absolutamente. Con un buen líder, una compañía hasta podría darse el lujo de casi no tener reglas. Claro que esa persona la tiene que tener muy clara. Estoy convencido que pesa mucho más el líder que las reglas.
-¿Cuál es la fórmula para liderar con éxito?
-Si el líder es bueno, tiene que trabajar con feedback. Si maneja su propio libreto, no es tan líder. El líder tiene que tener la combinación de poder llevar a la gente, pero en ese proceso, además de convencerla, hacerla partícipe de las decisiones. Se tiene que producir un juego en el que el líder cuente lo que cree que hay que hacer y tome la información del otro.
A su vez, Viaggio cree que en organizaciones como Indra se necesita cada vez más compartir las decisiones. “Posiblemente, haya decisiones complejas, difíciles y desagradables que las termina tomando el líder, pero cuando se trata de tomar una decisión estratégica, es clave tener el feedback de la gente más cercana. Además, esto ayuda a que la gente sienta que es parte del proceso”, asegura.
Y el ejecutivo agrega: “En este proceso de trabajar con feedback y de ir compartiendo la visión estratégica, el líder necesita delegar. En Indra hacemos este proceso constantemente. Confío en las personas en las que delego, pero también soy ansioso”.
-Como líder de la organización ¿Reconoce con mayor facilidad los talentos?
-Deseo ejercitarme para identificar a las personas talentosas en forma rápida, si bien hoy hay una serie de herramientas de Recursos Humanos para lograrlo. De hecho, pedí participar en la última selección porque me interesa tener el feeling de las personas que están por ingresar a la empresa. Y de esto hay que hacer un ejercicio, es decir, involucrarse y tratar de identificar rápidamente a quienes tienen un alto potencial
-¿De qué manera distribuye su tiempo entre ocuparse de las cuestiones de corto plazo y pensar en una estrategia de negocios a largo plazo?
-El largo plazo de la compañía lo pienso en mi casa. En el 2007 no tuvimos tiempo para pensar en las grandes estrategias, las pensé en mi casa y se las conté a mi gente en las reuniones periódicas, porque en el día a día estoy resolviendo cuestiones de corto plazo. El vivir una fusión de la complejidad que vivimos no me permitió estar sentado en mi escritorio pensando en lo que va a pasar en el 2010
-¿Cómo hace para lograr un balance entre el trabajo y su vida personal y familiar?
-Mi señora odia la blackberry. Estoy constantemente conectado, de cualquier manera. Pero de alguna forma lo tengo incorporado. No lo vivo como un estrés, me divierte. Lo disfruto, pero claro que siempre trato de jorobar a mi familia y de compartir momentos con ellos.
En sus ratos libres, Viaggio dedica a su vez mucho tiempo a la lectura. Lee novelas, pero también publicaciones de management. Y recomienda un libro en particular, La estrategia del océano azul. “Me gustó mucho y me pareció muy original. Habla sobre cómo desarrollar nuevos negocios en el sector servicios dentro de un ámbito no competitivo”, destaca.
– A lo largo de su carrera, ¿Quién fue la persona de la que más aprendió?
-De una en particular. León Teicher, quien fue director general de Unisys cuando yo era director de Marketing. Era un colombiano educado en Estados Unidos, del cual aprendí mucho. Me pareció un tipo brillante. Hoy es el presidente de una compañía de carbón en Colombia. Lo que más me marcó fue su estilo de liderazgo, su forma de ser. Traté de tomar de él las cosas más interesantes. Lo conocí en una etapa de crisis de la compañía, cuando se estaba necesitando un líder, una persona que la tuviera clara. Y él la tenía muy clara.
-¿Cuál fue la decisión más difícil que tuvo que tomar en estos tres años que lleva en Indra?
-Sin ninguna dudas que fue durante la fusión, porque tuvimos que despedir gente. En estos casos, también hice un feedback, pero no el que desearía hacer, porque uno tratar de hacer algunas preguntas para tomar determinadas decisiones, pero nunca está diciendo exactamente al que le está preguntando la decisión que va a tomar.
-¿Cómo se maneja con los involucrados en una situación de estas características?
-Saliendo de los procedimientos formales, creo que lo primero que hay que hacer es respetar a la persona y tratar de conversar con ella, para explicarle que es lo que está pasando y que quizás hay oportunidades en otro lado. Estos casos los tomo de manera personal, me involucro, aunque no sea una persona que dependa directamente de mí. Si bien en general no me tomo mucho tiempo par tomar una decisión de negocios, al tema de las desvinculaciones le dedico bastante más, por lo delicado que son estos momentos.
-Para finalizar, ¿Qué le recomendaría al resto de los profesionales y ejecutivos?
-Que trabajen duro, que se capaciten, que estudien constantemente y que tengan mucho criterio. El criterio es clave. Si alguien trabaja duro, se capacita todo el tiempo, y es criterioso, le va a ir muy bien, sin dudas. Estoy convencido que el criterio es más importante que cualquier otra cosa.
