Preguntarse si las compensaciones que se pagan son buenas o malas constituye un tema crítico para la competitividad de cualquier clase de organización. Por una parte, porque tienen una incidencia mayor o menor pero siempre significativa en la estructura de costos. Por otra, porque de las compensaciones depende la capacidad de convocar al talento, es decir, de atraer, retener y motivar a esa clase de recurso humano que permite construir una ventaja competitiva.
Cuando hablamos de compensaciones nos referimos a la suma del salario básico (dinero que se percibe cualquiera sea la calidad del desempeño), las sumas variables y adicionales (presentismo, aguinaldo, plus por resultados, y similares) y los beneficios (flexibilidad horaria, uso de un automóvil de la compañía, días adicionales de vacaciones, entre otros).
A la hora de fijar su monto y composición, la organización debe asegurarse tres cosas. La primera, que las compensaciones que paga sean competitivas respecto de lo que la competencia ofrece. La segunda, que exista una relación entre la compensación y la contribución relativa de la posición al negocio. La tercera, que las compensaciones reconozcan, dentro de cierto rango, las diferencias que existen siempre entre las personas según el valor que cada una agrega.
El lector podrá pensar “todo muy lindo, pero es muy difícil”. Y es cierto, sobre todo, si no se cuenta con los instrumentos adecuados. En mi libro Remuneraciones Inteligentes, me ocupo tanto de la visión estratégica como del diseño y la implementación práctica de las herramientas necesarias para definir y gerenciar las remuneraciones: la descripción de puestos, la evaluación de puestos, la investigación de mercado y la escala de compensaciones.
La primera ventaja de la aplicación de estas herramientas se manifiesta desde el momento en que comenzamos con la descripción y la evaluación. ¿Por qué? Porque ambas nos obligan a poner entre paréntesis lo que hacen Esteban o Laura —es decir, a dejar de lado quiénes sean los que hoy, circunstancialmente, desempeñan una posición— para enfocarnos en lo que la organización necesita que se le brinde desde esos puestos. La descripción establece qué tareas competen a cada posición. La evaluación, la importancia relativa que tiene dentro del conjunto de puestos existentes en la organización, porque las compensaciones deben acompañar la segmentación del talento.
Mientras que la descripción y la evaluación se concentran en la mirada hacia el interior de la organización, la investigación de mercado o encuesta de compensaciones releva información extremadamente valiosa. En primer lugar, identifica con quiénes competimos por los recursos humanos, en general, y por el talento, en particular. Aquí podemos descubrir, por ejemplo, que el talento que demandamos no está trabajando para los competidores directos o sustitutos sino en actividades o industrias muy heterogéneas respecto de nuestro negocio. En segundo lugar, la investigación provee información acerca del rango de dinero dentro del cual oscilan las compensaciones, así como su composición (pagos fijos y variables más beneficios). Todo esto brinda los elementos para establecer una referencia externa con respecto a la cual poder medir la competitividad de nuestras compensaciones y diseñar una escala de retribuciones propia, construida ahora sobre criterios objetivos.
Contar con una estructura de compensaciones correctamente elaborada constituye hoy más que nunca una condición necesaria de un posicionamiento competitivo ventajoso. Tal vez algún lector interprete que la competitividad es una urgencia que sólo afecta a las empresas. De ninguna manera. Las organizaciones de la sociedad civil también compiten entre sí, tanto para captar a sus públicos como para captar al talento. Desde luego, no lo hacen para incrementar el lucro sino el valor social o ambiental que buscan crear. Y algo análogo sucede con las organizaciones públicas, se trate de un hospital, una escuela, una oficina de recaudación impositiva o un juzgado.
Una ventaja adicional de los esquemas de compensaciones diseñados rigurosamente es que permiten legitimar las diferencias salariales, es decir, establecer y explicar a partir de parámetros objetivos por qué algunas posiciones ganan más que otras e, incluso, por qué personas que desempeñan la misma posición pueden recibir distinta remuneración. Sin dudas, las remuneraciones ofrecen un terreno propicio para que florezcan y prosperen distintas formas de discrecionalidad. Por esta razón, cualquiera que haya debido responder desde un puesto de responsabilidad a una demanda de aumento o equiparación salarial sabe perfectamente de la necesidad de contar con criterios claros y explícitos para mantener el liderazgo y la armonía dentro del equipo de trabajo.
Lo hagamos en el nivel de las decisiones estratégicas o en el de la ejecución táctica, hablar acerca de las compensaciones significa definir cómo asignar recursos siempre escasos. Por eso, nunca es ni resultará superfluo preguntarnos sobre cómo pagamos.
