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El desafío de retener y motivar al management de dirección y los mandos medios en la actividad logística

A fin de exponer a la comunidad logística la problemática de gestionar los mandos medios y gerenciales, la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) convocó a referentes del sector para mostrar cuál es la situación que afronta y cuáles son las acciones que lleva adelante. En este sentido, Valeria Bohorquez, licenciada en Sociología y senior associate de Mercer; Guillermo Battolla, gerente senior de Recursos Humanos para la Argentina y la Región de DHL Supply Chain, y Juan Uribe, gerente de Recursos Humanos de Molinos Río de la Plata, se presentaron el 22 de junio pasado en el Sheraton Hotel de Retiro.

Ante unos 100 asistentes, los disertantes explicaron qué están haciendo las empresas en materia de políticas de ajuste de salarios gerenciales y de mandos medios, administración del solapamiento de las categorías, y retención y motivación del personal en este escenario.

Juan Uribe, gerente de Recursos Humanos de Molinos, señaló la necesidad de crear contextos para el crecimiento y desarrollo de la gente. Para ello, sostuvo que es necesario conocer los recursos humanos, entender por qué ante un mercado estable la gente cambia de trabajo constantemente. “En el 65 por ciento lo hace por sus jefes antes que por su compañía. La gente busca armonía en el ámbito laboral, combinar trabajo, familia y comunidad”.

Además, manifestó que “el sector logístico debe construir una marca. Es decir, tiene que dejar de ser un área e integrarse a una cadena. Antes que hablar de retener, las organizaciones deben plantearse políticas para atraer y desarrollar a su gente”.

El solapamiento
Luego fue el turno de Valeria Bohorquez, licenciada en Sociología y senior associate de la consultora Mercer. Mencionó los resultados de una encuesta entre 360 compañías subsidiarias de multinacionales realizada en diciembre del año pasado, destacando que “el salario base promedio de los directores creció un 26 por ciento respecto de 2009; el de los gerentes, un 20 por ciento; el de los supervisores, un 24 por ciento, y el de los analistas, un 23 por ciento”. También afirmó que, este año, se estima que las empresas otorgarán una suba promedio de 28 por ciento para quienes están bajo convenio.

Según la especialista, “los salarios en los niveles de analistas, supervisores y jefes están alineados con los porcentajes de ajustes del personal de convenio. La mayor dispersión, en términos de porcentaje de variación salarial de un año a otro, se da en los niveles superiores. Esto se debe a que se trata de posiciones no regidas por convenios y porque la incidencia del bono es definitoria”.

Con respecto al tan mentado solapamiento expresó: “El 83 por ciento de las empresas manifiesta solapamiento y afecta sobre todo a la primera y segunda línea de supervisión. El promedio de remuneración fija mensual de la categoría más alta del convenio ronda los 6.400 pesos. En tanto, el del supervisor de primera línea fuera de convenio es de 6.500”.

En cuanto a las acciones que las empresas toman en ese sentido, según la representante de Mercer, la mayoría realiza ajustes selectivos, en tanto que otras optan por igualar los incrementos o bien revisan los beneficios. Para Bohorquez, “debe hacer un 20 por ciento de diferencia mínima entre el personal de convenio y su supervisor inmediato fuera de convenio”.

Problemática sindical
Por último, Guillermo Battolla, gerente senior de Recursos Humanos para la Argentina y la Región de DHL Supply Chain, reconoció que el solapamiento es el segundo problema que enfrentan las compañías luego de la problemática sindical.
Afirmó que “nadie quiere salir de convenio”, y que existe en la actualidad una rotación voluntaria que es del 5,3%, cuando en 2010 fue del 1,3%

El ejecutivo indicó que “en 1999, un director general de una compañía cobraba 34 veces más que un operario promedio” y, por el contrario, “hoy en la Argentina gana 26 veces”.

Con relación a las acciones que toma DHL respecto del solapamiento, destacó los “ajustes salariales anuales, las revisiones selectivas y la absorción de mayores costos de los beneficios”. Hoy la brecha se acortó y es más fácil conseguir un analista junior que un supervisor”

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