Innovamos para agregar valor, pero muchas veces no sabemos cuál es el valor esperado por los clientes. Cuando innovamos, en general sólo intentamos mejorar ciegamente nuestros procesos, sin cuestionarnos los resultados que deseamos lograr con ellos. Curiosamente, nos quedamos en el detalle del “cómo” hacer y olvidamos el “qué” queremos obtener.
Al emprender procesos de innovación y cambios, con el objetivo de renovar nuestra estrategia, lo ideal es que nos focalicemos principalmente en los resultados esperados, ya que teniendo claro qué deseamos lograr, recién podremos pensar en cómo obtener estos resultados, ya sea a través de incorporar nuevas formas de hacer las cosas, nuevas tecnologías y/o modificar las reglas del negocio.
Cuando hablamos de innovación en los procesos, nos referimos a una nueva forma de hacer las cosas de manera concreta. Sin embargo, si al proceso le agregamos una nueva tecnología, tal vez estaremos cambiando la forma de hacer las cosas, pero no siempre estaremos innovando o lo que es peor, aumentando el valor del proceso. Es así como la innovación en los procesos debería estar siempre enfocada en obtener mejores resultados que los que tenemos actualmente.
Un claro ejemplo de esto es Dell, empresa que decidió innovar en el modelo de su negocio, al definir que uno de sus procesos fundamentales era la comercialización y entrega de sus productos. Fue por esta razón que tomaron la decisión de vender en forma directa, reduciendo los plazos en las solicitudes, la fabricación y los costos en la comercialización.
Hoy, el macroproceso de comercialización y distribución de Dell es sumamente simple. A través del sitio “www.dell. com”, los clientes pueden comprar las ofertas o equipos ya configurados o, si lo desean, configurar sus equipos en el mismo sitio. La empresa autodefine sus procesos de comercialización y despacho como la relación directa con el cliente (eliminación de la figura de los intermediarios), la fabricación exclusivamente contra pedido y el producto totalmente configurable por el cliente.
Otro caso donde la innovación en procesos fue clave para mantener una posición fuerte en el mercado es el de la distribuidora de moda INDITEX, dueños de Zara. Esta cadena española comercializa vestuario que está siempre a la moda para mujeres, hombres y niños. Distribuye en forma rápida, a Europa en 24 horas y al resto del mundo en 48, y con un costo/calidad muy aceptable.
Uno de los aspectos relevantes para esta empresa es el proceso de feedback entre los clientes y los diseñadores, para lo cual son claves los vendedores en los locales Zara. En este contexto, sus procesos fundamentales son entender a los clientes, estar conscientes de las tendencias que hay en la moda, y diseñar y confeccionar las diferentes prendas en forma rápida.
