En las corporaciones multinacionales, las unidades regionales reportan a una casa matriz ubicada, generalmente, en Europa, Japón o los Estados Unidos. Pero algunos sugieren que esta estructura organizacional estaría quedando obsoleta…
Los mercados emergentes representan una parte cada vez mayor de los ingresos totales de las multinacionales radicadas en los países desarrollados.
Así, advierte un artículo de Strategy + Business, para enfrentar la globalización de las operaciones, las corporaciones han optado entre dos modelos de estructura organizacional global:
1) Estructuras centralizadas
Algunas compañías centralizan las actividades en la casa matriz.
Los altos ejecutivos del cuartel central toman prácticamente todas las decisiones estratégicas, de desarrollo de productos, marketing y demás que luego se aplicarán a todos los mercados donde opera la empresa.
Este modelo permite capitalizar grandes economías de escala e impulsar la eficiencia.
No obstante, su principal desventaja radica en su extrema rigidez para capturar oportunidades específicas en mercados emergentes. En efecto, lo que funciona en Holanda no necesariamente funciona en Indonesia o Mozambique.
2) Estructuras descentralizadas
Para evitar los males de la centralización, otras empresas han optado por un esquema dividido entre una casa matriz y diversas oficinas regionales (típicamente, Norteamérica, Europa, Asia, América Latina y Africa/Medio Oriente).
Cada país cuenta con un “country manager” (responsable ante el director de su región) que toma la mayoría de las decisiones para adaptar la estrategia de la casa matriz a su propio mercado.
La ventaja de esta estructura radica en una mayor flexibilidad para ajustar la oferta a las necesidades específicas de cada mercado.
Sin embargo, las estructuras de este tipo suelen ser extremadamente burocráticas y derivar en la creación de un portafolio de marcas demasiado complejo (de hecho, una multinacional de consumo masivo llegó a tener 50 variedades distintas de sopa de tomate sólo en Europa).
3) Plataformas regionales, ¿un nuevo tipo de organización?
Ahora bien, las respuestas típicas de estructura organizacional ante los desafíos de la globalización resultan ineficientes ya sea por su excesiva rigidez o complejidad.
Así, la investigación de Strategy + Business propone una nueva forma de estructurar una compañía para gozar de las ventajas de ambos enfoques sin ninguna de sus limitaciones.
La propuesta radica en la creación de unas 20 oficinas regionales en países estratégicos desde donde una empresa pueda gestionar sus actividades en mercados cercanos y culturalmente afines.
En efecto, imaginemos que la empresa instalara plataformas de negocios en Estados Unidos, Japón, Alemania, Reino Unido, Francia, Italia, España, Canadá, Australia y Holanda.
Estas naciones representan el 90 por ciento de la riqueza del mundo desarrollado. Y las oficinas establecidas en ellas servirían como puerta de ingreso a los otros países.
Por ejemplo, la plataforma de Alemania gestionaría las actividades en Austria y República Checa, dadas sus similitudes en rasgos culturales y patrones de consumo.
Lo mismo vale para los mercados emergentes. Instalando plataformas en China, India, Brasil, Rusia, México, Corea del Sur, Indonesia, Turquía, Sudáfrica y Tailandia, una empresa puede llegar a la mayor parte del mundo subdesarrollado.
Ahora bien, una vez definidas las áreas geográficas, llega la parte más innovadora de la propuesta.
Básicamente, cada oficina funcionaría como una pequeña “casa matriz” sí misma y tendría sus propias capacidades de desarrollo de productos, manufactura, logística, marketing, fusiones y adquisiciones, reclutamiento, etc.
Así, esta estructura no se limitaría a ejecutar la estrategia global en los mercados locales sino que tendría sus propias responsabilidades de planeamiento para tomar decisiones perfectamente adaptadas a los mercados en los que opera.
Los directores de cada oficina reportarían directamente ante el CEO global. Pero las políticas no serían dirigidas desde “arriba hacia abajo” sino en forma ascendente.
Y, lo mejor, serían elaboradas por los altos directivos que están directamente en contacto con la realidad local de sus respectivas zonas geográficas.
De esta forma, a diferencia de lo que ocurre en la mayoría de las multinacionales, la organización no se gestionaría de acuerdo a las prioridades de los ejecutivos de la casa matriz sino de acuerdo a la experiencia de los managers en contacto con el mercado.
En definitiva, como señala el sociólogo alemán Ulrich Beck, la globalización no necesariamente significa uniformización (o mcdonaldización) absoluta de las costumbres de trabajo y consumo.
La globalización es, en realidad, un fenómeno de “glocalización”, que articula mercados globales con una revalorización de las costumbres locales.
En este marco, la idea de “casa matriz” podría quedar obsoleta y fragmentarse en 20 casas matrices con responsabilidades casi absolutas sobre las distintas unidades geográficas.
