Cada empresa tiene su propio ecosistema que determina qué innovaciones sobreviven y cuáles no. Pero las empresas deben medir la magnitud del cambio que van a realizar.
Si usted es directivo de una empresa preocupada por mantener su competitividad en el entorno actual, estoy dispuesto a adivinar dos cosas respecto de usted:
La primera, es que en su empresa están preocupados por fomentar la capacidad de innovar. Y, la segunda, es que en todos los niveles de su organización hay un alto grado de ansiedad e incertidumbre cada vez que se menciona la palabra innovación. Si a su empresa no le interesa innovar o han dado en el clavo de cómo hacerlo de forma coherente y sostenida, no hace falta que siga leyendo este artículo. De hecho, lo animo de corazón a que me escriba y me cuente su experiencia.
Lo que pretendo aquí, es brindar una orientación -sencilla y práctica- a aquellas empresas y directivos que aún tienen pendiente la asignatura de añadir la innovación en la lista de sus ventajas competitivas.
Me voy a basar en un modelo que hemos desarrollado con Ernesto Noboa, Director Académico del IDE Business School (Ecuador) y presidente de Lösning Business Solutions, que ha sido probado en numerosas organizaciones de todo tipo y tamaño.
La ecología de la innovación
La innovación no se da en un vacío, sino que es producto de las características de la organización que la promueve. Al igual que una planta necesita un ecosistema que la sostenga y alimente, lo primero que debemos atender es el ecosistema donde esa innovación va a vivir.
Cada empresa tiene su propio ecosistema que determina qué innovaciones sobreviven y cuáles no y viene determinado por cinco factores fundamentales:
1) La estrategia. El foco estratégico de la compañía es vital al momento de determinar el tipo de innovación y las condiciones capaces de sobrevivir en ella.
2) La estructura. La forma de organizarse, la conformación de los equipos, las líneas jerárquicas, incluso las políticas presupuestales y de reportes imponen exigencias que determinan qué tipos de innovación prosperan y cuáles son inviables.
3) La gestión del conocimiento. La velocidad y eficacia con que el conocimiento agregado de la organización es puesto al servicio de solucionar o prevenir un determinado problema o desafío, es una variable crítica en el sistema.
4) El estilo de liderazgo. Es evidente que, de acuerdo con el estilo personal, mientras que unos líderes aceptan el desafío de innovar, otros rechazan toda iniciativa que se aparte de lo conocido y seguro.
5) La cultura de la organización. Posiblemente derivada de los demás factores, pero llegando más allá, la forma de vida de una organización es un factor crítico al momento de determinar qué innovación florece, cómo y cuándo. Estos cinco factores conforman entonces el ecosistema que deberá soportar la innovación. Teniendo un diagnóstico de estos, tendremos un insumo vital para una gestión de la innovación.
La buena noticia al respecto es que, al igual que sucede en la naturaleza, todos los ecosistemas son capaces de soportar alguna clase de innovación. Aún en los desiertos más áridos se encuentran organismos capaces de crecer y prosperar.
La mala, es que no todo tipo de innovación sobrevive en cualquier ecosistema. Igual que la planta de cacao no crece en el polo, es ilusorio intentar cultivar un tipo de innovación que no encaje en el ecosistema interno.
Tipos de innovación
Independientemente de las condiciones de la organización que la fomente, hay distintos tipos de innovación.
El tipo de innovación viene determinado, en primer lugar, por la materia de la misma. Así, tendremos innovaciones centradas en productos o servicios, en procesos o en modelos de negocio.
Mientras que un nuevo plan de suscripción a telefonía celular que brinde a sus usuarios una cantidad determinada de minutos para hablar gratis con parientes y amigos es una innovación en producto, la decisión de tercerizar un departamento de la empresa puede ser una innovación de proceso, cuyo efecto en el producto final puede ser insignificante. Así mismo, la decisión de un fabricante de saltarse al distribuidor y comenzar a comercializar directamente sus productos al consumidor final representa una innovación en el modelo de negocio.
El segundo aspecto a considerar para establecer qué tipo de innovación se requiere, es la magnitud del cambio. Siguiendo a Clayton Christensen, si la innovación supone una mejora de la propuesta de valor anterior estaremos frente a lo que llamamos innovación sustentadora. Pero si esta implica una propuesta de valor completamente nueva estaremos frente a una innovación disruptiva.
Un ejemplo típico de innovación sustentadora de producto es cuando a la máquina de afeitar se le agrega una banda de aloe, el cabezal pivotante o una cuchilla adicional.
Por otro lado, la cadena de cafeterías Starbucks implica una innovación de negocio disruptiva. Starbucks no es simplemente una cafetería con Internet gratis. Su propuesta de valor es completamente distinta a la de una cafetería tradicional.
La importancia de tener en cuenta el tipo de innovación radica en que cada una de ellas representa desafíos muy distintos en lo que supone inversión inicial, retorno de la inversión, incertidumbre respecto de los resultados, transferibilidad de conocimientos previos, competencias de las personas responsables de la gestión, sobrecarga a la estructura directiva, etc.
Resulta evidente que, para ser viables, determinados tipos de innovación requieren que el ecosistema de la empresa tenga ciertas cualidades especiales, mientras que otros tipos de innovación podrán sobrevivir en entornos más hostiles.
El huevo o la gallina
La ventaja de este modelo es que se puede comenzar por cualquiera de los dos extremos.
Una alternativa para la empresa es realizar un diagnóstico de su ecosistema de innovación y, con base en base en los resultados, explorar aquellos tipos de innovación compatibles con su realidad.
Por ejemplo, en una empresa conservadora, con liderazgo poco propenso a cuestionamientos, puede ser buena idea perseguir innovaciones incrementales de producto o procesos, para los que su know-how será útil y el retorno de la inversión más previsible y rápido.
Si esa misma empresa busca innovaciones disruptivas de negocio se enfrentará a serias dificultades, pues estas suelen llevar más tiempo, exigen inversiones iniciales mayores y su incertidumbre es mucho mayor.
No obstante, si dicha empresa decide que, a pesar de su ecosistema, necesita cambiar radicalmente su modelo de negocio, su desafío radica en adecuar su estructura, estilo de liderazgo y políticas de incentivos al tipo de innovación perseguido. La innovación no surge en el vacío, como decía inicialmente. Es necesario conocer, por un lado, qué características tiene el ecosistema de innovación y, por otro, qué tipo de innovación se persigue.
Del ajuste entre estas dos variables depende el éxito o fracaso de las iniciativas de esta índole en nuestra empresa. Aventurarse en las aguas turbulentas de la innovación sin un claro marco que oriente su gestión, es la mejor fórmula para el fracaso.
