Tras la apertura económica de finales de los ’70, China se convirtió en una auténtica aspiradora de inversiones occidentales. Así, con su abundancia de mano de obra barata, se convirtió en la fábrica del mundo.
Con el crecimiento económico, llegó el bienestar para amplios sectores de la población. Y los inversores occidentales empezaron a ver al dragón con otros ojos: ya no sólo como una usina sino también como un potencial mercado de 1.300 millones de personas.
Así, en los últimos 15 años, las corporaciones occidentales invirtieron muchos millones de dólares en lanzar operaciones para el mercado interno. Pero algunas se encontraron con obstáculos imprevistos que les impidieron alcanzar los resultados esperados.
Básicamente, China no es un mercado sino muchos. Así, una investigación de Strategy + Business nos ofrece un interesante enfoque estratégico para gestionar la complejidad de los negocios chinos…
El gran mito del mercado chino
Es cierto que China tiene 1.300 millones de habitantes. Pero es falso que tenga 1.300 millones de potenciales consumidores para las corporaciones occidentales.
La República Popular aún se encuentra en pleno proceso de transformación y subsisten muchas de las antiguas costumbres. Por el momento, las únicas ciudades plenamente “occidentalizadas” son Beijing, Shanghai y otras pocas urbes orientales.
Allí, hay un público de alto poder de compra, sofisticados canales de distribución, McDonald’s, Coca-Cola, Nokia, etc.
En este ambiente, las corporaciones pueden hacer negocios casi como en cualquier otro lugar del mundo.
Pero si nos adentramos en las ciudades de segunda y tercera línea (por no hablar de la China rural), el contexto cambia radicalmente. La población es más pobre y sus necesidades no son las mismas.
Por lo tanto, gestionar el negocio de la misma manera que en Shanghai es una receta segura para el fracaso.
La estrategia del Yin Yang
Las grandes diferencias regionales impiden gestionar un negocio a escala nacional. Una buena estrategia para una inserción en China necesita considerar las especificidades de los mercados secundarios.
Y, según la investigación de Strategy + Business, esta complejidad puede gestionarse con una estrategia simbolizada por el Yin Yang, que consiste en un portafolio de múltiples proyectos.
Por un lado, el Yin representa el core business de los grandes centros urbanos que puede administrarse, en muchos aspectos, de modo similar a las operaciones de la compañía en otros países.
No obstante, los mercados de las grandes ciudades están alcanzando un punto de maduración donde la intensa competencia empuja los márgenes hacia abajo. Por lo tanto, la verdadera fuente de rentabilidad debe provenir de los mercados secundarios en desarrollo.
Precisamente, el Yang de la estrategia incluye los proyectos destinados a captar consumidores en ciudades de segunda y tercera línea.
Por la escasa intensidad competitiva, aquí hay lugar para enormes beneficios siempre y cuando la empresa sea capaz de diseñar productos adaptados a las necesidades específicas de aquellos consumidores y formas adecuadas de comercialización.
En definitiva, señala la investigación de Strategy + Business, una buena estrategia para el mercado chino debería incluir líneas de negocios en los mercados maduros y una cartera de nuevos proyectos en áreas en desarrollo. Un auténtico equilibrio Yin Yang de portafolio.
