En un mundo tan rápido e hiperconectado, el éxito de la gestión al frente de una empresa se redefine cómo “la búsqueda de significado”. Esta es la principal tesis que el consultor Dov Seidman sostiene en su último libro, titulado “Cómo ¿Por qué cómo hacemos las cosas significa todo en los negocios (y en la vida)”. Bajo su punto de vista, cómo hacemos las cosas se debe imponer al qué hacemos.
Para exponer sus ideas, Seidman usa la metáfora de la ola, ese fenómeno que estamos acostumbrados a ver en los estadios de fútbol. Un fenómeno exitoso nace siempre de la pasión y de la inspiración. La ola no es una excepción, y nació hace 27 años de la mano de una animadora profesional llamada Krazy George Henderson. “Si consideramos la ola como una proceso de esfuerzo humano, nos damos cuenta inmediatamente de que cualquier persona puede empezar una”, escribe Seidman. “No tenemos que ser los dueños del estadio, los más ricos o los más poderosos, es realmente un acto democrático”.
Como recoge un artículo de Knowledege W.P. Carey, el autor lleva enseguida esta metáfora al terreno de los negocios. Según Seidman, estas olas nacen desde el cómo hasta el qué. Los individuos empiezan una ola actuando con fuerza y con eficiencia sobre las personas que les rodean. De igual modo, las empresas pueden construir sus propios “estadios” que permitan que alguien pueda lanzar una ola (dar lo mejor de sí). “En el mundo de los negocios, las empresas que viven en un éxito duradero, tienen algo que ocurre en su interior, una energía, algo parecido a una ola”, escribe.
Transparencia
El autor advierte que actualmente los problemas antiguos requieren soluciones innovadoras. En este sentido, considera que los directivos y las empresas que triunfen serán aquellas que integren valores en sus conductas cotidianas.
Ya no sirve gestionar una empresa “como siempre”. La economía es global. Un producto puede ser replicado en pocos días e Internet, los blogs y los chats hacen que los consumidores y los clientes estén conectados e intercambiando ideas constantemente. Antes de la llegada de Internet, los negocios se hacían sobre el valor de la reputación. Nuestra ética era esencial, pero no existían las comunicaciones que hay ahora, por lo que si cometíamos un error, sencillamente, nos podíamos cambiar de país o de pueblo. Ahora, vivimos en la época de la transparencia y cualquiera puede enterarse de que nuestra empresa ha cometido algún desliz o ha puesto en el mercado un mal producto o servicio.
Seidman pone un ejemplo de esto que se dio en el sistema sanitario de la Universidad de Michigan, en los Estados Unidos. Como en cualquier negocio sanitario, esta empresa tenía que litigar día sí y día no con las negligencias médicas de sus propios empleados. La estrategia habitual cuando se daban estos casos era básicamente defensiva. Los directivos de la empresa estudiaron la situación y dieron un paso adelante, decidiendo probar algo totalmente diferente.
Llegaron a la conclusión de que, como profesionales de la medicina, la curación era su máximo valor y visión, por lo que había llegado el momento de implementar este valor respecto a uno de sus mayores problemas: los litigios. Los médicos empezaron a manejar estas situaciones pidiendo perdón cuando se había producido un error. Sorprendentemente, los casos de malas prácticas médicas se redujeron significativamente después de poner en marcha esta política.
Forjando una conexión basada en la confianza, los médicos descubrieron que los pacientes estaban dispuestos reconocer que los errores eran inevitables y que los doctores eran humanos. Esto tuvo el efecto de “cortocircuitar” su rabia sobre el sistema porque éste ahora tenía un rostro humano que reconocía sus errores.
El sistema sanitario de la Universidad de Michigan trascendió su modo habitual de hacer negocios y optó por vivir sus valores más importantes. Las decisiones de sus directivos no se basaron en el ¿qué hacemos? sino en el ¿qué deberíamos hacer?
Modelos de cultura corporativa
El en el libro, Seidman nos muestra muchos ejemplos de empresas y personas que triunfan porque viven sus valores fundamentales. A través de estas historias, el autor demuestra que muchos modelos de dirección antiguos son cada vez menos efectivos. Por ejemplo, la táctica de “el palo y la zanahoria” puede motivar a los trabajadores, pero éstos nunca van a entregar a la empresa su parte más brillante.
Un directivo y una empresa que adopta una cultura corporativa basada en la inspiración y el valor, es más fácil que “atrape” a sus clientes. ¿Por qué? Porque el “qué” puede ser copiado, pero una cultura corporativa basada en el “cómo” no se puede copiar ni imitar.
Pero, ¿cómo un directivo puede basar su estrategia en el cómo? En primer lugar, considera que los buenos directivos tienen lo que él llama “visión”, visión para imaginar un futuro mejor para él y para quienes trabajan a su lado.
La comunicación es otra de las claves. Así, afirma que para tener éxito es necesario atraer a quienes nos rodean y ayudarles a ver esa visión que tenemos. Para ello debemos ser transparentes y abiertos en nuestra comunicación, de tal manera que sientan que realmente estamos compartiendo algo con ellos.
Por otro lado, Sediman considera que los directivos no deben tener miedo a hacerse cargo de su autoridad y a tomar decisiones. Están al frente de sus visiones y no tienen miedo de “saltar” al escenario de vez en cuando.
Pero no basta con tener visiones, hay que saber planificarlas e implementarlas. Seidman nos recuerda que el mundo de los negocios está lleno de ideas que no han sido implementadas. Para ello, es necesario elegir el momento y encontrar la manera de conseguir que las cosas se hagan, tengan lugar.
