Algo no funciona muy bien si en una compañía los proyectos terminan después de la fecha prometida, cuestan más de lo originalmente presupuestado, no cumplen con la funcionalidad señalada por el cliente. O si los procesos están pobremente estandarizados, si el tiempo de gestión del proyecto se considera como un gasto general, si acumula estrés y tiempo extra a lo largo de todo el proyecto.
La solución es una buena metología en la dirección de proyecto. Se entiende por proyecto el esfuerzo temporal que se realiza para crear un producto, servicio o resultado único necesario para introducir un cambio. La dirección es entonces la disciplina de gestión que aplica conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a un proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La responsabilidad está a cargo del jefe de proyecto.
La forma en que la dirección de proyectos se implanta dentro de una organización no depende ni de un curso ni de una plantilla. Implica, más bien, una modificación de hábitos de trabajo que se han ido enraizando con el tiempo. Por eso se considera la iniciativa como una cambio, que incluye un enfoque holístico y multifacético, y que incorpore medidas de comunicación, formación, coaching, control y de management.
Es aconsejable empezar por etapas, concentrándose en los puntos más críticos al inicio, consolidando, midiendo resultados intermedios, expandiendo y profundizando el cambio a partir de allí. Sobre eso se genera una definición sobre qué es el proyecto que se va a realizar, y otras cuestiones de importancia, como, por ejemplo, presupuesto, calendario, comunicación, riesgos, recursos humanos, calidad, gestión de documentación y proveedores. Si esas herramientas son después aplicables a toda la organización, entonces se está ante una buena metodología de dirección de proyectos.
La dirección de proyecto no hace desaparecer los riesgos, pero contribuye a lidiar con las contingencias.
La resistencia a integrar esta área dentro de la empresa tiene varias razones, algunas lógicas y otras puramente emocionales:
* Requiere inversión adelantada de tiempo y esfuerzo. Muchas personas se consideran “gente de acción” y funcionan bien cuando implica poco tiempo extra, pero no si es mucho más.
* La organización no está comprometida. Es difícil ser un buen jefe de proyecto en una organización que no valora esta función.
La alta dirección piensa que la dirección de proyectos es un programa informático. Algunos directores piensan que se trata de burocracia, retrasos y estorbos.
* El concepto puede haberse “quemado” en el pasado por una mala aplicación de la metodología.
* Existe aversión al control en el equipo de trabajo. Porque, por ejemplo, el uso de procesos y procedimientos comunes eliminará algo de la creatividad en áreas donde la organización no desea ser creativa.
* Existe temor a perder el control por parte de la gerencia media o alta dirección, porque es necesario otorgar un cierto nivel de control y autoridad al jefe de proyecto.
Las características del proyecto no van a cambiar si se usa un proceso formal, lo que cambia es la forma en que los eventos son gestionados cuando el proyecto está en curso.
